فــــــن الإدارة

موضوع متجدد نجمع لكم فيه موضوعات تتاول أهم فنون الإدارة

والتي يحتاج إليها القياديون الذين يقومون بأعمال إدارية

ومن هذه المواضيع سنتناول الآتي:

1 - وظائف الإدارة الخمسة

2 - بناء الفريق الفعال
. .
3 - كتابة الأهداف

4 - نصائح لجلسات العصف الذهني( Mind Storm )

5 - كيف تصمم نظاما للتعامل مع أوراقك؟

6 -كيف تتخذ قرارا ؟

7 - الاجتماعات الناجحة

8 - أنت مدير جديد .. إذن عَظَّمَ اللهُ أَجْرَك!!

9 - مقاومة التغير

10 - الإدارة هي السبب

11 - الإدارة العصرية للجامعات

12 - الإدارة بالمفهوم الاستراتيجي

13 - الثقة بالنفس

14 - كيف تتحدث بثقة أمام الناس

15 - كيف تكسب الثقة في نفسك

16 - ثقتي بنفسي كيف ابنيها

17 - إدارة المعرفة

18 - التفاكر (العصف الذهني) : Brain Storming

19 - كيف تحفز الموظفين

20 - السكرتارية

21 - الكتابة الفعالة للتقارير

22 - مهارات الاتـصــال

23 - عملية تحليل المشكلات في إطار عملية اتخاذ القرارات

24 - مقارنة بين نمط الإدارة في بلد ناجح وآخر...

25 - كثير من العمل، قليل من التدريب!

26 - الكفاءة والأداء الإداري

27 - حل المشكلات واتخاذ القرارات

28 - كيف تحدد أهدافك ؟

29 - كيف تحقق 80% من الأهداف باستخدام 20 % من الوسائل

30 - تفعيل الخطط على طريقة الهوشان

31 - كيف تربح المليون؟! .. كيف تصبح شخصية فعالة

وظائف الإدارة الخمسة

(التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة)


المراجع:

Management 010: The Five Function

ترجمة: خالد الحر


مدخل:

قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".

في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.

لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.

ما هي الإدارة؟

من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).

ما الهدف من تعلّم الإدارة؟

إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما:

زيادة مهاراتك.

تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.

من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.

سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.

الوظائف الخمسة:

التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.

التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.

التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.

التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.

الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.

أصول ((فايول)) للإدارة

هنري فايول (1841 – 1925) مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية.

كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصول الأربعة عشر للإدارة الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف بـ "أصول الإدارة" وهي ملائمة للتطبيق على مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء.

الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول:

تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.

السلطة: إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن تصورها كجزء من المسؤولية.

الفهم: تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.

وحدة مصدر الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر.

يد واحدة وخطة عمل واحدة: مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.

إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.

مكافآت الموظفين: قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.

الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفدرية: هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.

قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقة بينهم على ذلك.

الأوامر: الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.

العدالة: المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.

استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.

روح المبادرة: يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.

إضفاء روح المرح للمجموعة: في الوحدات التي بها شدة: على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.

الوظيفة الأولى: التخطيط

غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي:

ماذا نريد أن نفعل؟

أين نحن من ذلك الهدف الآن؟

ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟

ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟

من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:

تحديد الموارد المطلوبة.

تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.

تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).

تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.

يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:

التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة.

التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.

التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.

أنواع التخطيط الثلاثة:

التخطيط الاستراتيجي:

يتهم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:

إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.

إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية.

تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.

التخطيط التكتيكي:

يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمة.

التخطيط التنفيذي:

يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.

خطوات إعداد الخطط التنفيذية:

الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.

الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.

الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.

الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.

الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.

الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.

الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.

الوظيفة الثانية: التنظيم

التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة الإدارة" عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.

هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:

تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.

تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.

تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.

تصميم مستويات اتخاذ القرارات.

المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.

ماذا يعمل التنظيم؟

العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.

توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.

تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.

الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.

"بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقولان أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.

الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:

الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف:

الخطط تملي على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن.

الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:

ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.

الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة:

المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:

فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ).

وضع الأنشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات.

البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.

الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:

إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.

الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات:

هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:

يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة.

يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).

الوظيفة الثالثة: التوظيف

الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.

يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.

والآن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب.

مهام التوظيف الثمانية:

أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي

التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.

مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.

تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.

ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.

ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.

رابعا: التعريف بالمنظمة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.

خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.

التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.

التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.

سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.

سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.

ثامنا: إنهاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.

الوظيفة الرابعة: التوجيه

بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.

وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.

متغيرات التوجيه:

أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك:

معرفة جميع الحقائق عن الحالة.

التفكير في الأثر الناجم عن قرارك على المهمة.

الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.

تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.

بصفتك شخص يوجه أنشطة الآخرين فعليك أيضا

تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.

جعل الأوامر واضحة ومختصرة.

متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.

سنتعرف الآن على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهية.

إرشادات حول عملية التوجيه:

المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.

لا تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.

تجنب الأساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة.

انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.

لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.

تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.

لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.

أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.

انتبه للتعليمات المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.

لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.

حاول عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. قلل من هذا الأمر قدر المستطاع.

الأهم من جميع ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.

الوظيفة الخامسة: الرقابة

التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها.

في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.

خطوات العملية الرقابية الأربعة:

وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.

هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:

إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.

أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.

مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.

ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.

مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.

متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.

قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.

تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.

بناء الفريق الفعال

مقدمة

إن بناء فرق العمل يتيح الفرصة لابراز احسن الصفات الموجودة في الأشخاص ويثري النقاش وينقح الأفكار ويؤدي في النهاية إلى إنجاز الأعمال وحل المشكلات 0

وللحصول على هذه النهاية المطلوبة لابد من بناء فرق العمل على أسس علمية ونفسية واستحضار هدف معين يتم تحقيقه .

أولاً: ما هو الفريق :

الفريق هو مجموعة من الأشخاص مجتمعين معا يوجههم هدف عام .

ثانيا : أسباب تكوين الفريق :

لحل المشكلات بالاستفادة من مواهب عدد من الأفراد .
إتاحة الفرصة لزيادة الاتصال بين الأعضاء والمشرفين على تنفيذ مشروع ما
لزيادة الإنتاج وذلك بتشجيع وخلق جو من التعاون .
لتحقيق حل قد يكون غير محبب للبعض ولكنه رغبة الغالبية العظمى .


ثالثا: مواصفات الفريق الفعال :

مواصفات الفريق الفعال الإجمالية :
الثقة
التعاون ( الغير اتكالي )
الأداء المتميز


مواصفات الفريق الفعال التفصيلية
واضح الرسالة والأهداف
يعمل بإبـــداع
يركز على النتائج
أدوار ومستوليات أعضائه واضحة
منظم جــــداً
يعتمد على قدرات أعضائه الفردية
أعضاؤه متعاونون ويؤازرون قيادتهم
يحسن ظروف عمله الجماعي
يحل خلافاته بنفسه
يتواصل بانفتاح ومصداقية
يتخذ قرارات هادفة وبموضوعية
يقيم ويقوم نفسه بنفسه

رابعا : كيف نكون فريق عمل فعال :

حسن اختيار أعضائه .

صفات شخصية / دراية بمجال التطوير / توافق وانسجام متوازن بينهم .

التدريب.

معارف +مهارات +سلوك وتوجهات

الرعاية والتوجيه والمتابعة والتحفيز

خامسا :مراحل مسيرة فريق العمل الفعال

الانطلاق
الجهد
الازدهار
الوصول
التجديد
وتحتوي هذه المراحل على الاتي باختصار:

مرحلة الانطلاق :
تحديد الرسالة

صياغة الأهداف وتحديد الأولويات

الإتفاق على سياسات وضوابط عمل الفريق

معرفة رسالة الشركة والانطلاق منها ومن أهداف القطاع والإدارة

العصف / الإجماع على العبارات النهائية

التذكر الدائم لما تم الإتفاق عليه والالتزام به

مرحلة الجهــد :
توضيح مسئوليات وأدوار أعضاء الفريق مثل : قائد ، ميقاتي ، مسجل ، مسهل ، مقيم . . . .

تحديد الأدوار: مثل (إخلاص / تعاون إيجابي / تقاسم عادل / التزام : شرط النجاح التقويم والمحاسبة ‍‍‍‍‍‍‍!

استجلاء التحديات والعقبات

توقي واستفد من خبرات الآخرين

تعرف إلى الأغراض المرضية للفريق وبادر لمعرفة السبب والعلاج



مرحلة الازدهار :
التشجيع على التناصح ( التغذية العكسية )

الالتزام بمنهجية لحل الخلافات

التعاون على الإبداع

إظهار الاهتمام بكل فكرة / تسجيل الأفكار / غير الأنماط والانطباعات

التعامل مع صناعة القرارات

التمكين ( EMPOWERMENT )



مرحلة الوصول :
المحافظة على الحماس والتحفز

حافظ على روح المشاركة / نشط وجدد اجتماعات الفريق

وثق الإنجازات / احتف بالنجاحات والمساهمين فيها

التأكيد من الوصول إلى الهدف / الأهداف .

مرحلة التجديد :
استبدل وجدد أصحاب التفكير في الفريق :

قبعات التفكير

البيضاء = النظر الموضوعية ( المعلومات )

الحمراء = العاطفة / الانفعال / الحدس

السوداء = الحكم / الحذر / التشاؤم / التفكير السلبي

الصفراء = المنطق / الممكن / النطق الإيجابي

الخضراء = الإبداع / الأفكار الجديدة / التفاؤل

الزرقاء = الانضباط

سادسا :أعراض مرضية لفرق العمل وطرق علاجها :

أعراض مرضية :

التواصل المتحفظ
التواصل المتحفظ :السبب : الخوف

العلامات " ربما . . . " ، " سمعت أحدهم يقول . . . "

انخفاض الحماس : برودة النقاش / عدم تعدد الآراء
التحفظ في تبادل المعلومات
اجتماعات غير الفعالة
تنافس غير شريف
فقدان الثقة البينية
أهداف وتطلعات غير واقعة ( أحلام يقظة وردية )


علاج مرض الفريق :

تحسين عبارات ردود الأفعال
الاستنطاق
تشجيع التوصل الفعال
اجتماعات غير فعالة :

عدم الدراية بمهارات إدارة الاجتماعات الفعالة
عدم وجود جدول أعمال / عدم وضوحه إن وجد
مشاركة ضعيفة / مناقشات طويلة وغير مجدية ( جدول )
عدم الحسم واتخاذ قرارات
العلاج :

التدريب
جدول أعمال واضح التزام به .
تشجيع المشاركة

سابعا : مراحل نمو أعضاء الفريق

التأقلم
التبرم
الإصرار
النجاح
الفراق
تنبه إلى

الانسحابي
المثبط
غير المتعاون
الملهي
العـــــــــلاج

معرفة التوازن المطلوب
قواعد عمل الفريق
معالجة كل حالة بحسبها

وظائف الإدارة الخمسة
(التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة)
المراجع:

Management 010: The Five Function

ترجمة: خالد الحر

مدخل:

قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".

في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.

لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.

ما هي الإدارة؟

من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).

ما الهدف من تعلّم الإدارة؟

إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما:

زيادة مهاراتك.

تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.

من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.

سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.

الوظائف الخمسة:

التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.

التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.

التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.

التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.

الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.

أصول ((فايول)) للإدارة

هنري فايول (1841 – 1925) مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية.

كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصول الأربعة عشر للإدارة الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف بـ "أصول الإدارة" وهي ملائمة للتطبيق على مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء.

الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول:

تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.

السلطة: إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن تصورها كجزء من المسؤولية.

الفهم: تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.

وحدة مصدر الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر.

يد واحدة وخطة عمل واحدة: مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.

إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.

مكافآت الموظفين: قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.

الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفدرية: هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.

قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقة بينهم على ذلك.

الأوامر: الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.

العدالة: المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.

استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.

روح المبادرة: يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.

إضفاء روح المرح للمجموعة: في الوحدات التي بها شدة: على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.

الوظيفة الأولى: التخطيط

غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي:

ماذا نريد أن نفعل؟

أين نحن من ذلك الهدف الآن؟

ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟

ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟

من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:

تحديد الموارد المطلوبة.

تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.

تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).

تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.

يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:

التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة.

التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.

التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.

أنواع التخطيط الثلاثة:

التخطيط الاستراتيجي:

يتهم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:

إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.

إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية.

تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.

التخطيط التكتيكي:

يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمة.

التخطيط التنفيذي:

يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.

خطوات إعداد الخطط التنفيذية:

الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.

الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.

الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.

الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.

الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.

الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.

الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.

الوظيفة الثانية: التنظيم

التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة الإدارة" عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.

هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:

تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.

تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.

تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.

تصميم مستويات اتخاذ القرارات.

المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.

ماذا يعمل التنظيم؟

العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.

توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.

تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.

الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.

"بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقولان أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.

الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:

الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف:

الخطط تملي على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن.

الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:

ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.

الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة:

المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:

فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ).

وضع الأنشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات.

البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.

الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:

إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.

الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات:

هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:

يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة.

يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).

الوظيفة الثالثة: التوظيف

الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.

يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.

والآن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب.

مهام التوظيف الثمانية:

أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي

التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.

مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.

تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.

ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.

ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.

رابعا: التعريف بالمنظمة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.

خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.

التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.

التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.

سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.

سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.

ثامنا: إنهاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.

الوظيفة الرابعة: التوجيه

بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.

وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.

متغيرات التوجيه:

أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك:

معرفة جميع الحقائق عن الحالة.

التفكير في الأثر الناجم عن قرارك على المهمة.

الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.

تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.

بصفتك شخص يوجه أنشطة الآخرين فعليك أيضا

تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.

جعل الأوامر واضحة ومختصرة.

متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.

سنتعرف الآن على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهية.

إرشادات حول عملية التوجيه:

المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.

لا تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.

تجنب الأساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة.

انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.

لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.

تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.

لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.

أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.

انتبه للتعليمات المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.

لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.

حاول عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.

الأهم من جميع ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.

الوظيفة الخامسة: الرقابة

التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها.

في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.

خطوات العملية الرقابية الأربعة:

وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.

هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:

إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.

أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.

مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.

ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.

مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.

متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.

قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.

تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.

نصائح لجلسات العصف الذهني( Mind Storm )

إن حجم المجموعة والطريقة التي تجلس فيها يجب أن يسمح بأن يجلس أكبر عدد من الأعضاء في مواجهة بعضهم البعض :. ويجب أن لا يزيد عدد أعضاء المجموعة عن 15 مشاركاً والخلوس الى الطاولات المستديرة في هذه الحالة أفضل من الطاولات الطويلة والضيقة .
أبلغ المجموعة أن الهدف من الاجتماع هو خلق الأفكار أو الحلول .
امنع التقييم أو الاقتراحات :. لا تقزم بتقييم أفكارك أو أفكار الآخرين ، كلما اتسعت الأفكار كلما كان ذلك أفضل .
شجع أعضاء المجموعة على إصغاء بعضهم لبعض بانتباه
اطلب منهم أن يفكروا بطرق تساعدهم على البدء من حيث انتهت آراء الآخرين .

ابدأ بالبحث عن الأجوبة فإن الجواب الصحيح سيظهر في النهاية .
لا تلتفت للشكليات
دع الناس يعبرون عن أفكارهم دون أن يرفعوا أيديهم طلباً للإذن بالكلام .

عليك أن تتبع طريقة ما لتسجيل الجلسات
إن جهاز التسجيل يفيد في مثل هذه الحالات . إن السبورة أو ما يشابهها قد يبطئ من تدفق الأفكار ولكن هناك ميزة في استعمالها حيث أن الأفكار تظل مثبتة يستطيع أن يراها الحاضرون ويبنوا أفكاراً جديدة عليها . وعند ما يتم تدوين الجلسة على السبورة قم بتبديل من يكتب الملاحظات بين الحين ولآخر .

اترك وقت الجلسة مفتوحاً
إذا أن هذه الجلسات تخلف عن جلسات اجتماعات الموظفين التي يجب أن يتم تحديد مدتها . إن جلسات الأفكار العاصفة لا تنتهي حتى تنتهي الأفكار التي لدى المجموعة . تأكد من أعضاء المجموعة قد علموا حسابهم للبقاء في الاجتماع قدر ما يتطلب الأمر من وقت .

كيف تصمم نظاماً للتعامل مع الأوراق ؟

كلنا نعاني من كثرة الأوراق من حولنا سواء في مكاتبنا أو في منازلنا وكم من مرة أخذت من الأوقات الطولية وانت تبحث عن فاتورة أو ورقة مهمة تحتاجها . اذا كنت من هؤلاء أو لم تكن ،، حاول أن تتبع الخطوات آلاتية :

1-حدد موقعا ثابتا :

إن وجود مواقع متعددة تخصك للتعامل مع الأوراق تربك عملية التنظيم وتأخذ من الوقت الكثير عند البحث عن ورقة معينة .

إذاً حدد موقعا ثابتا للعامل مع الأوراق وليكن : مكتباً أو دولاب ورق واحداً فقط .

2-ثم استكمال الأدوات الضرورية للعمل . مثل ( العظماء السبعة ) :

- أدراج الفرز - سلة المهملات - التقويم - بطاقة الأعمال - مفكرة الهاتف - ملفات الحفظ النشطة - الملفات المرجعية .

3-اتخذ القرار :

ولكي تتعلم كيف تتخذ قرارك في ورقة ما دون خوف حاول أن تجيب على الأسئلة الآتية بكل

دقة :

هل يجب أن احتفظ بهذه الورقة ؟
هل تهمني هذه الورقة ؟
هل لها مصدر أخر ؟
هل هي حديثة ؟
في أي شيء سأحتاجها؟ - ماذا لو لم أجدها ؟
أين أحفظها ؟ - إلى متى أحفظها ؟
كيف أعثر عليها ؟
وغيرها من الأسئلة التي تستطيع بها اتخاذ القرار المناسب بحفظ الورقة أم بإتلافها.

ونود أن نلفت الانتباه أن نوع الورقة التي تتعامل معها له دور في اتخاذ القرار . إذ أن الأوراق المهمة مثل المستندات والوثائق والرخص وغيرها يجب التعامل معها بحذر وتروي بحيث أن إتلاف أو سوء حفظ مثل هذه الأوراق يؤثر تأثيرا مباشر بك . وقد يفقدك غاليا لا قدر الله .


4- تحديث الملفات :

أي النظر فيها من وقت لوقت للتخلص من الأوراق التي أصبحت غير ضرورية . علماً بأن إغفال هذه النقطة يؤدي إلى تضخم الملفات أو أحداث ملفات جديدة لا داعي لها .

كلمة أخيرة :

لاشك عزيزي القاريْ أنك لمست مما سبق أهمية الموضوع للجميع وأن تصميم نظام الإدارة أوراقك ليس بالأمر الصعب ولعل معظمنا يكون لدية هذا النظام ولكنه كان غافلا عن نقطة مهمة أو خطوة جريئة أو أداة مفيدة لكي ينجح في إدارة أوراقه .

خطوات يجب اتباعها عند اتخاذ قرار ناتج عن التحليل

قم بتحليل الموقف
ما هي الظروف المحيطة بالموضوع الذي تريد اتخاذ قرار بشأنه ؟ ما هي الظروف المواتية ؟ وما هي الظروف المعاكسة ؟ وما هي الظروف التي لم تتضح بعد ؟ ما هي بالضبط الأسباب التي خلقت الحاجة إلى اتخاذ القرار ؟

حدد هدف القرار
لماذا ستتخذ هذا القرار ؟ ماذا تأمل أن تكسب ؟ أكمل الجملة التالية (( كيف………؟)) على غرار (( كيف يمكن تقليل حجم سرقات الموظفين ؟)) أو كيف أختار أفضل عرض عمل ؟

حدد مقدار النتائج المتوقعة
تخيل أن القرار قد اتخذ. فما هي الشروط الجديدة الموجودة الآن ؟ هل هذا هو ما تحتاجه فعلاً؟ لا يمكنك أن نوعية القرار المتخذ دون أن تكون قد أعطيت الهدف قيمة يمكن قياسها . ( كيف يمكننا أن نخفض نسبة السرقة في شركتنا إلى 50% مما هو عليه في الشركات الأخرى ).

ادرس المعلومات المتاحة لديك
إن نوعية أي قرار مرتبط مباشرة بنوعية المعلومات المتوفرة عند اتخاذ القرار. عليك بتجميع قدر ما تستطيع من المعلومات من الموظفين ومن المنافسين والخبراء ومن الملفات والنشرات .

اعرف الموارد الأخرى المتاحة لديك
إذا كان قرارك يتطلب الأموال والمواهب والوقت والمعدات والمواد ، فعليك أن تعرف كم منها متوفر لديك ؟ وهل بإمكانك أن تحصل على المزيد إذا احتجت لذلك ؟ من أين ستحصل عليها ؟ ومتى ؟

حدد متطلبات القرار
ما هي الشروط التي يجب توفرها لاتخاذ القرار ؟ مثلاً إذا كنت تفكر بقول وظيفة جديدة هل حد أدنى للراتب الذي تقبل به ؟ هل هنالك أماكن لا يمكن أن تقبل العمل بها .

حدد المزايا المطلوبة
إن متطلبات القرار هي ( ما يجب توفره) والمزايا المرغوب فيها هي ( ما تريد تحقيقه ) ما هي الشروط التي من المهم توفرها لكي تكسب وفي ذات الوقت ليست ضرورية تماماً ؟ مثلاً قد ترغب في وظيفة مشرف ولكنك تريدها دون المسؤولية المرافقة لها ولكنك لن ترفض عرضاً يعتبر كالحلم بالنسبة لك إذا كان يلزمك بالإشراف على الآخرين .

ضع أولوياتك للمزايا المطلوبة
ليست كل المزايا بنفس الأهمية . لذلك بين أهميتها النسبية بإعطائها وزنا معيناً من المجموع الكلي للمزايا.

ضع بدائل معقولة
ما هي الخيارات الممكنة المتاحة أمامك ، ضع أكبر عدد ممكن من البدائل . عند ما تبحث عن مكان جديد للمكتب فإنك ستجهد نفسك بالتفكير بالبدائل المتوفرة .وكذلك عندما تريد أن توظف مساعداً جديداً فإنك ترغب بأن يقوم عدد كبير من المؤهلين بتقديم طلباتهم لهذه الوظيفة . لكنك سوف تفرز الطلبات وتقلص عددها إلى رقم معقول .

قم بفحص البدائل
قم بفحص كافة البدائل بما يتناسب مع قائمة متطلباتك . وعندما لا يلبي البديل – ولو واحداً من هذه المتطلبات – برفضه إلا إذا كان بالإمكان تعديل المتطلبات .

قم بتقييم البدائل
قارن المزايا المطلوبة والمتوفرة في البدائل المعروضة ، وأعط كل واحدة من هذه المزايا درجة نسبية.

قان بين البدائل
اجمع عدد نقاط المزايا المتوفرة في كل واحد من البدائل وقارنها بشكل موضوعي بناء على متطلبات القرار الذي سوف تقوم باتخاذه . إن البديل الذي يحصل على أكبر عدد من النقاط سيكون هو اختيارك المبدئي .

قم باختيار هذا الخيار المبدئي لتعرف النتائج المترتبة عليه
تطلع إلى المستقبل وأجب على السؤال التالي ( إذا قمنا بتطبيق هذا الخيار المبدئي فما هي الأشياء المرجح حدوثها ؟ ) تخيل نفسك تتعايش مع هذا القرار بعد أسبع ، الشهر القادم ، العام القادم ، أو إلى أبعد من ذلك ، وما هي الانطباعات الطيبة التي تحس بها إزاءه ؟ وبالعكس هل يعجبك ما تره بشكل عام ؟

اتخذ قرارك النهائي
إذا كانت نتائج الخيار المبدئي جيدة كما جاءت في الخطوة السابقة فقم بتطبيقه . وإذا لم يكن ذلك الخيار هو ما تريده انتقل إلى الخيار التالي في عدد النقاط التي سجلتها ، وإذا لم تجد خياراً مناسباً بين الخيارات التي سجلت نقاطاً علية فارجع ثانية إلى الخطوة رقم واحد وابدأ من جديد .

فوائد الاجتماعات

1- إن وجود الاجتماعات في أي مؤسسة يساعد على تبادل الخبرات بين العاملين .
2- من خلال الاجتماعات يتم تقديم أحدث وأضح المعلومات من أو ثق المصادر للمسئولين بصورة خاصة للعاملين عموماً .
3- تعطى الفرصة للجميع للمشاركة في اتخاذ القرارات وبالتالي الحماس لتنفيذها وتحمل المسئولية في ذلك .
4- بالاجتماعات تكرس روح الفريق في العمل الذي لا غنى عنه في الأعمال الكبيرة .

أنواع الاجتماعات :

يمكننا أن نقسم الاجتماعات في أي عمل إلى أقسام عديدة يمكن حصرها في الآتي :

1- اجتماعات تبادل المعلومات ، وهذه الاجتماعات الغرض منها هو تبادل المعلومات بين العاملين بصورة جماعية مما يوفر الوقت والجهد أفضل مما لو تمت بصورة فردية .
2- اجتماعات اتخاذ القرارات ، وهي تختلف عن سابقتها بأن هذه الاجتماعات تكون لأخذ القرارات في القضايا موضوع البحث .
3- اجتماعات البحث والدراسات ، وهذه الاجتماعات الغاية منها التباحث والتدارس من خلال ما يسمى بالعصف الذهني والفكري ، ويمكن في هذه الاجتماعات تكوين أكثر من مجموعة عمل وكل مجموعة تكلف ببحث ودراسة موضوع وجانب جزئي خاص بها ضمن الموضوع العام الذي يبحث .
4- اجتماعات طارئة ، والمراد بها الاجتماعات التي تدعو إليها حاجة طارئة غير متوقعة وغير متضمنة في خطط المؤسسة
5- اجتماعات روتينية دورية متضمنة في برنامج العمل في المؤسسة .
6- اجتماعات مظهرية شكلية احتفالية إعلامية ومثلها ما يسمى بالاجتماعات البروتوكولية ، وهذا النوع يختلف عن سابقاته بأنه اجتماع غير منتج بعكس السابقات .
7- اجتماعات علمية تعليمية ،وهي التي يتلقى فيها التلاميذ العلم على يد معلمهم وأستاذهم.

الاجتماع المنتج :

لكي يكون الاجتماع منتجاً ومثمراً ، ويستفاد منه الفائدة القصوى لابد من وجودة الإعداد له وحسن الإدارة أثناءه ودقة المتابعة بعده ، وعلى هذا يمكننا أن نقسم عوامل النجاح إلى ثلاثة أقسام قسم لمرحلة التحضير للاجتماع وقسم أثناءه وقسم بعد الانتهاء منه .

عوامل النجاح أثناء الإعداد للاجتماع ( قبله )

1- استبعد الاجتماع عندما لا يكون له حاجة ، إذ أنه يصبح حينئذ مضيعة للوقت وإهداراً للجهود والإمكانات .
2- يجب تحديد هدف الاجتماع بوضوح قبل الدعوة للاجتماع .
3- لابد من تحديد زمان ومكان الاجتماع بوضوح لا ليس فيه ، وينبغي مراعاة أن يكون ذلك مناسباً لأغلبية المشاركين في الاجتماع .
4- يجب إعداد جدول أعمال الاجتماع قبل الاجتماع بوقت كاف ويكون إعداده من قبل لجنة تحضيرية خاصة بذلك أو يكون من قبل الجهة المسئولة عن الاجتماع والداعية له .
5- من لوام نجاح الاجتماع إبلاغ المشاركين بهدف الاجتماع وجدول أعماله وزمانه ومكانه وما قد يطلب من بعضهم بصورة خاصة ، ويكون ذلك قبل الاجتماع بوقت كاف يمكنهم خلاله الاستعداد للاجتماع ويقدر وقت كل اجتماع بما يناسبه .
6- يلزم الجهة التي تعد للاجتماع أن تجهز له ما يحتاج إليه من أوراق وأقلام وغذاء وماء وأجهزة عرض وملفات معلومات ووسائل نقل وأماكن نوم إن طال الاجتماع وأمثال ذلك .
7- لنجاح الاجتماع لابد أن يعد المسئول عن إدارته خطة لذلك .
8- ينبغي لكل مشارك في الاجتماع أن يعد نفسه بدنياً ونفسياً وفكرياً ومعلوماتياً للاجتماع ، وأن يستعرض نفسيات المشاركين في الاجتماع وكيف سيتعامل معهم .

عوامل النجاح أثناء الاجتماع :

1- التزام الجميع بالحضور في الوقت والمكان المحددين سلفاً .
2- الحضور للاجتماع بنشاط وحيوية ، وألا يكون مرهقاً .
3- السلام على الجميع عند الحضور وتحيتهم بتحية الإسلام .
4- افتتاح الاجتماع بحمد الله والصلاة والسلام على رسول الله ثم تلاوة شيء من القران إن أمكن .
5- التعريف بالحضور إن لم يسبق بينهم تعارف وبيان مهمة كل واحد في الاجتماع .
6- اختيار مسئول الاجتماع ومقرره إن لم يسبق بيان ذلك .
7- تذكير الحاضرين بجدول الأعمال وترتيبه في العرض وزمن كل فقرة من الجدول إن أمكن ذلك .
8- تحديد نهاية الاجتماع ليكون الجميع على بينة من أمرهم .
9- إتاحة الفرصة للجميع للمشاركة في الحوار والنقاش بالعدل والسوية .
10- عدم الخروج من أي فقرة من الفقرات جدول الأعمال قبل اتخاذ قرار محدد وواضح فيها وتسجيل ذلك أولا بأول ولابد أن تكون القرارات بالإجماع أو الأغلبية من الحاضرين أو حسب لوائح ونظم المؤسسة .
11- لفت نظر أي عضو يخرج في حديثه عن الموضوع الاجتماع ، أو يعود للحديث فيه بعد اتخاذ قرار فيه ، أو يسيء إلى غيره ، وليكن هذا التذكير بأدب ولطف في العبارة .
12- في نهاية الاجتماع تعلن القرارات والنتائج التي تم التوصيل إليها وما يخص كل عضو منها .
13- إنهاء الاجتماع في وقته المحدد وعدم تمديده إلا لضرورة أو بموافقة الحاضرين .

عوامل النجاح بعد الاجتماع :

1- تزويد كل عضو بما يخصه من القرارات الاجتماع .
2- تبليغ الجهات التي لم تحضر الاجتماع بما يجب عليها تنفيذه من قراراته .
3- حسن توديع المشاركين في الاجتماع .
4- وضع خطة تنفيذية لتنفيذ قرارات الاجتماع ودوام متابعة ذلك وتقوم مدى التقدم نحو تحقيق هدف الاجتماع .

أسباب فشل الاجتماعات :

عدم وضوح الهدف من الاجتماع لدى المشاركين فيه أو عدم اقتناعهم بهذا الهدف .


من الكتاب الرائع "حتى لا تكون كلا -د عوض القرني "

أنت مدير جديد.. إذن عَظَّمَ اللهُ أَجْرَك!!

ما أسهل الإدارة لولا أن فيها إدارة الناس، كلما سمعت عن مدير جديد يتولى منصبه لأول مرة كلما دق قلبي إشفاقًا عليه.

سيدي المدير: الآن أصبحت بين شقي الرحى .. ولا شيء لك سوى الطحن، ألم أقل لك في البداية "عَظَّمَ اللهُ أَجْرَك".

هل دخلت مطعماً لتناول غدائك فوجدت أحد المشهورين يتناول غداءه؟

هل تستطيع أن تصف الحالة التي يكون عليها كلما هَمَّ بوضع لقمة في فمه، وكل العيون تنظر إليه هل تظنه سعيدًا بطعامه؟

سيدي المدير: كل العيون تنظر إليك.. أنت مُراقَب.. وتحت الأنظار..أنفاسك محسوبة، لو ابتسمت لفلان فأنت تحابيه.. ولو عبست في وجه فلان فأنت تضطهده.

لا أعرف السبب الذي من أجله كانوا يسألوننا ونحن صغار ماذا تحب أن تصير عندما تكبر، لكني أتذكر الإجابات جيدًا …. طبيب، مهندس، ضابط، مدرس، طيار.. لكنني لا أحسب أن أحدنا تمنى أن يكون مديرًا يومًا ما، ولعلها الفطرة في نفوس الأطفال التي أدركت ماهية الوظيفة.

ورغم كل ذلك دعني أتساءل هل نستطيع أن ننجز كل أعمالنا العظيمة.. دون إدارة؟ ودون مديرين.. وإذا كانت الإجابة لا.. فدعني أتساءل.

كيف أصبح مديرًا جديرًا؟

أشياء يجب أن تكون عليها:

1- كُنْ مسئولاً:

مازال لفظ "المدير" لدينا يستعمل كمرادف للسلطة والهيمنة وهو مرادف عجيب للكلمة، والأعجب منه أن يستخدم مع كلمة "مسئول" نفس المرادفات التي تعني الهيمنة والسلطة.. مع أن مسئول تعني أنه سوف يسأل عما يقوم به.. ومازال الكثير من المديرين يؤمنون بهذا.. لكني أعتقد أنك لا تحب هذا الكلام؛ لذلك أدعوك إلى أن تنسى مرادفات الهيمنة والسلطة وتتذكر المرادف الوحيد الصحيح وهو "الرعاية" فكلكم راع ومسئول عن رعيته، كما ورد عن رسول الله -صلى الله عليه وسلم-.

2- كُنْ قدوة:

قد يتيح لك عملك الجديد فرصة عدم التوقيع عند الحضور والانصراف في دفتر الحضور والانصراف، لكن عليك أن تتذكر أن توقع في مكان آخر هو عيون وقلوب وعقول زملائك، فأنت مثال حي لكل من يعمل معك، وإذا لم تكن قدوة فلن يتبعك أحد، كما أنه عليك ألا تتوقع من الآخرين أن يبذلوا قصارى جهدهم، ما لم تقم أنت بذلك، كذلك احذر من كبوات الجياد المسماة بنوبات الغضب، فلو ارتفع صوتك بالصياح مرة واحدة فتوقع أن تتحول مؤسستك بعد قليل إلى خلية نحل، ولكن نَحْل لا ينتج عسلاً، بل يسمعك دوماً الطنين!! إن القائد القدوة هو الذي يخطط ميدان المعركة لزملائه ثم يسبقهم إليه.

3- كُنْ صحفيًّا.. أَدِرْ من موقع الحدث:

كله تمام.. الأمور تسير بانتظام شديد.. العمل يتم على أكمل وجه.. لا شكاوى.. لا مقترحات.. بالتأكيد أن هذا الكلام هو كلام الورق الذي يخدع أحيانًا، أما الإدارة فشيء آخر.. الإدارة هي أن تكون هناك بجوار العاملين تسألهم وتعيش معهم.. تشعر بحرارة الأماكن غير المكيفة فتشتعل في نفسك جذوة الحماس، إن المنتج الذي يخرج من مؤسستك لن يشعر به الناس إلا إذا عرفت أنت قيمته.. ولن تعرف قيمته إلا إذا عايشت لحظات بنائه حجرًا حجرًا..

عندما تكون مديرًا صحفيًّا.. سوف تشخص المشكلة بدقة، كما تستطيع أن تصف العلاج الفعّال لها.

عندما تكون مديرًا صحفيًّا: سوف تسخر من التقارير الورقية التي تخبرك أن كل شيء تمام.. وأنه لا مشاكل على الإطلاق.. إنني أعرف أحد أهم صانعي بُنِّ القهوة في العالم الذي يُصِرُّ في صباح كل يوم أن ينزل إلى مطاحن البن؛ ليضرب بيده وسط البن ثم يرفعه ليستمتع برائحته، ولا يذهب إلى مكتبه قبل أن يجلس مع عماله ليستمتع معهم بفنجان قهوة الصباح، فهل شربت قهوة الصباح مع زملائك في ميدان معركتهم.. أقصد مواقع عملهم؟!

4- كُنْ أنت.. بعد التَّحْسين:

نحن جميعًا كجبل الجليد.. ما يظهر منا أصغر مما يختفي.. فلكل منا شخصيتان: الظاهرة، الباطنة.. يرانا الناس بشخصياتنا الظاهرة، وقد يستطيعون معرفة بواطننا من تصرفاتنا؛ لذلك كن على طبيعتك وسط الناس.. ولكن اعمل على تحسين هذه الطبائع.

إذا كان من طباعك أنك تحب النوم كثيرًا، فهذا يعني أنك سوف تَحْضُر متأخرًا، أو على الأقل غير مهندم أو عيونك حمراء، كل ذلك يراه مَنْ حَولك فيك فيثير لديهم انطباعًا منك بالكسل؛ لذلك عليك بتحسين تلك العادة.

وذلك بالآتي:

1- قم من نومك قبل موعد نزولك من البيت بساعتين على الأقل.
2- كن أول من يأتي إلى العمل.
3- تناول طعام إفطارك مبكرًا.
4- مر على مواقع العمل مع أول ساعة عمل.

إن الله تعالى قد جعل للكون نواميس، فجعل الليل لباسًا، وجعل النهار معاشًا، وحين نحارب هذه النواميس فإننا بذلك نظلم أنفسنا.

5- كُنْ مُوْقِدًا للشُّموع:

تستطيع في أي وقت أن تقف وتقول بين الناس جميعًا: هذا الموظف كسول.. أو إنه أخطأ في عمله.. أو إنه دائم التأخير.. وسوف تكسب الموقف، ولكن دعني أسألك أيهما أولى.. أن تكسب موقفًا ضد موظف ارتكب خطأً أم أن تكسب قلب موظف فيستحي أن يخطئ في عمله من أجل إرضائك، وعند ذلك فلن تعلن ظلام الخطأ، بل ستكون مُوقدًا لشموع العمل، وتعالَ معي نستمتع ببعض فقرات البحث الرائع "لجيمس ميلر"، والذي يتكلم فيه بعض الموظفين عن مديريهم.. يقول أحدهم: نسميه "حَلالُ العُقَد" فله حل مبتكر لكل مشكلة؛ مهما كانت معقدة، وهو يرصد مكافأة شهرية لأفضل مبتكر لكل جديد يساهم في رفع الإنتاجية أو تقليل النفقات، عندما يكون في المكتب تشعر أنك لن ترتكب أي خطأ، ويرجع الفضل لطريقته الماهرة في المتابعة والتحفيز. ويقول الآخر: "ليس مجرد مدير، بل قائد لفريق، كل شيء لديه يسير وفق خطة مدروسة يعرف كل موظف موقعه فيها بدقة، وهو يحرص على توعية الموظفين بالمهام المنوطة بهم؟، ثم يدرس معهم اقتراحات التنفيذ والأداء، ويترك لهم حرية تحديد فترة العمل التي تكفي لإنجاز المهام تبعًا للخطة.

إن إيقاد الشموع في العمل يتطلب منك الآتي:

1- أبرز السلوك الإيجابي أكثر من السلوك السلبي، فالسلوك الإيجابي يجعل الموظفين يحتذون به، أما السلوك السلبي فهو يشجع الموظفين على اقتراف أعمال سلبية، بحجة أن هناك أعمالاً أكثر سلبية يتم اقترافها.
2- احرص على إعلان المكافآت وأسبابها.
3- تجنب محاولات المنافسة والمقارنة بين الموظفين، لا تقل لموظف أبداً: إن فلان ينتقد عملك، بل على العكس، قل له: "إن فلاناً يحيِّي فيك كذا وكذا".
4- ارْبِت على كتف المحسن، وتجاوز عن المسيء ولكن لا تنسَ أبداً إساءته حتى يصير محسنًا.
5- افتح قنوات الاتصال الحر.. هاتفك.. بريدك الإلكتروني.. الرسالة الفورية.
6- احرص على إبراز رسالة المؤسسة كلما سنحت الفرص لذلك.
7- اجعل العاملين عندك كفريق كرة القدم لكلًّ موقعه، ولكن إذا أحرز أحدهم هدفًا فإن الجميع يهنئه حتى ولو كان من المدافعين.
8- ركِّز على النتائج.

مبادئ المدير الجديد

1- أنا لست أهم من الموظفين، أنا فقط أكثرهم مسئولية.
2- لن أستطيع قيادة الناس بدفعهم من الخلف إذ يجب أن أسير أمامهم أولاً.
3- انسَ "أنا" تذكَّر "نحن".
4- يرزق الله تعالى الطيرَ الحبَّ، لكن الحَبَّ لا ينبت في الأعشاش.
5- قائد الفريق يبنيه .. ويُحْرِز به أهدافًا.
6- عندما يتحدث عاملك عن نفسه لا تقاطعه أبدًا.
7- كلما ساعدت الآخرين على النجاح.. كلما ازددت نجاحًا.
8- الصمت وسيلة من وسائل التعبير عن الرأي.
9- تستطيع أن تكسب موقفًا من زميل، لكن الأفضل أن تكسب قلبه.. لا الموقف.
10- إذا كنت تظن أنك وصلت إلى القمة، فلن تبذل أي جهد في سبيل مزيد من الارتقاء.

بقلم: أحمد محمد علي
أخصائي تطوير إداري
إسلام أون لاين

مقاومة التغيير

إن التقلبات الحاصلة في الأسواق اليوم ليست هي العدو الأول لشركتك ، كما إن الاستثمار في آخر منتجات التقنية والتوجهات الجديدة والاستراتيجيات الإدارية عديمة الجدوى ، لا يمكن لها وحدها أن تحل الأزمات التي تعاني منها كثير من الشركات في الوقت الحالي ، كما أن عدم علمك بتذمر موظفيك من هذه الأزمات لا يعني أن شركتك غير مصابة بداء مقاومة التغيير .

إن فشلك في معرفة أي الأمور يمكنك السيطرة عليها وأيها لا يمكنك السيطرة عليها ، يزيد من قلة الإنتاجية لدى موظفيك . ولأجل التخفيف من شلل وضغط مثل هذه الأزمة ، فإن طاقمك الإداري بحاجة إلى أخذ ظاهرة التذمر بين الموظفين بعين الاعتبار وامتلاك القدرة على التعامل بفعالية معها ومع مظاهر مقاومة التغيير في الشركة . ومن الخطأ أن يتجاهل المديرون التذمر على أمل أن يتلاشى مع الوقت . وثمة طريقة مختلفة للتعامل مع هذه المشكلة ، وهي تتمثل بإيمان المديرين بأن تقدم ونجاح الشركة مرهونان بتمكنهم من اكتشاف التذمر ومقاومة التغيير والتعامل معهما في مراحلها المبكرة .

وإذا نظرت إلى ضخامة التغيير الذي يكتنف مجال العمل هذه الأيام لرأيت كيف أن الضم والاندماج بين الشركات يحدث بشكل متصل وحثيث ، وأن التقنية وتأثير التجارة الإلكترونية والانترنت تعيد هيكلة العديد من الشركات التي أصبحت تعمل على زيادة إنتاجها وتقليل مصاريفها قدر الإمكان . وقد أظهرت دراسة أجريت مؤخر لمظاهر التغيير في قوى العمل ، أن 71 % من العاملين الذين تم استطلاع آرائهم يشعرون في نهاية كل يوم بأن قواهم قد استنزفت .

ولابد أن لمثل هذا لمثل هذا التغيير الكبير والعميق آثار سلبية بإمكانها أن تولد تذمراً لدى العاملين ، وتجعلهم يشعرون بالإحباط والألم . وليس لنا أن نتفاجأ إذا وجدنا أن العاملين يتصارعون مع واحدة أو جملة من الهموم التالية :

تقييم المهارات والتكيف :

ربما يكون العامل قد اعتاد على العمل ك " لاعب ملتزم " أما الآن فإنه غير متأكد إن كان يمتلك المهارات اللازمة لإحراز النجاح في عالم التقنية الحديثة المتجددة ، والطرق الجديدة لممارسة النشاط التجاري أم لا ؟ ويصعب على الناس عادة أن يعترفوا بعدم إلمامهم بطرق العمل الجديدة ، أو بافتقارهم للمهارات اللازمة لجعلهم حزءا من فريق العمل . وربما يتساءلون بقولهم : ترى هل تجاوزتني قواعد اللعبة ؟


الدور :
ثمة شعور مبهم ينتاب العاملين بشأن الدور الذي سيلعبونه ، أو ما إذا كانوا يشعرون بالأمان الوظيفي ، مما يدفع بالكثير منهم إلى المسارعة لحماية وتأمين مواقعهم بدلا من الاهتمام في الأداء العام للفريق . وينتاب بعض العاملين الشعور بالقلق على مصيرهم ودورهم إذا ما تغيرت بعض مهمات وظائفهم . وهناك سؤال مهم يتوجب على موظفيك التفكير فيه ألا وهو : هل أنا أكثر فلقا بشأن حساباتي الشخصية ، أم بشأن نجاح فريقي أو شركتي ؟

خطة اللعب :
عندما يأتي قائد جديد للفريق يبدا العاملون بالتساؤل عن منهج العمل الجديد وكيفية توجهه وعن الدور الذي سيؤول اليهم . ولكن يبدو أن كثيراً من القادة الجدد يهمون لملاحظات وتعليقات العاملين لاعتقادهم أن مهمتهم تتلخص في تغيير الأوضاع في الشركة فقط . وهنا يبرز السؤال التالي : كيف سينسجم ويتفاعل الموظفون مع رسالة فريق العمل على المدى الطويل ؟ وهذا ما يؤدي أحياناً إلى عدم ثقة الموظفين بمواهبهم ، بل وقد يتساءل كل واحد منهم : هل القائد الجديد على علم بمهاراتي ومواهبي أم لا ؟



من مجلة النخبة الادارية

الإدارة هي السبب

سؤال أوجه لكل مدير ومسؤول، هل تستطيع أن تخبرني ما هي آخر التطورات في مجال الإدارة والمجال التقني؟ إذا كانت معرفتك ممتازة بهذين المجالين وتقوم بتطوير قسمك أو مؤسستك بتطور المجالان المذكوران فإني أتوقع مستويات خارقة من الأداء وسرعة في العمل، وإنتاجية تقفز قفزاً بخطوات واسعة نحو الأفضل، وتعاون بين الجميع ممن يعملون معك، الاحترام متبادل والآراء مسموعة، والإبداع أساس من أسس التجديد والتطوير المستمر، موظفون يحضرون قبل ساعات الدوام ويخرجون بعده، الصلاحيات المالية والإدارية مكفولة للجميع، والثقة عالية، مكان العمل نظيف ومرتب ومريح للنظر، مراجعون أو عملاء راضون تماماً عن الخدمات التي تقدمها، أرباع عالية وتكاليف منخفضة، هل تبدوا هذه الصورة حالمة؟ لا... هناك مؤسسات ناجحة تكون بيئة عملها بهذه الصورة.

أما إذا كنت جاهلاً بما سبق، فالعكس صحيح لكل ما ورد أعلاه، وقد يستغرب أحدكم ويتساءل، هل الإدارة هي السبب الوحيد لنجاح أو فشل أي مؤسسة سواءً حكومية أو خاصة؟ دعوني اختصر عليكم الإجابة، نعم هي السبب، لذلك ابتكرت قانوناً إدارياً اقتبسته من أحد الكتب الإدارية وغيرت فيه، يقول القانون رقم واحد: إذا وجدت مؤسسة فاشلة فانظر إلى الإدارة فهي السبب لهذا الفشل ويقول قانون رقم اثنان: إذا لم تجد الإدارة هي السبب فانظر إلى القانون رقم واحد!!

الإدارة هي الأساس في كل مؤسسة فبدونها يكون العمل في المؤسسة خبط عشواء، وبها يسير العمل إلى الطريق الصحيح، لكن إذا اعوجت أعوج العمل معها وإن صلحت، صلحت المؤسسة، فهي بمنزلة العقل للإنسان والعقل إذا لم يطور تجمد بل تحجر.

والإدارة لا تقتصر على شخصاً واحد بل على عدة أشخاص يقودهم شخصاً واحد أو ما نسميه المدير العام، ولهذا المدير مسؤولون سواءً للمالية والحسابات أو لإدارة المشتريات أو خدمة العملاء وهكذا، وكل هؤلاء يطلق عليهم لفظ الإدارة، والإدارة تملك في يديها الموارد البشرية والمادية ولها الحق في تصريفها وترتيبها بطريقة معينة للقيام بأكبر إنتاجية.

الفقرة السابقة هي تعريف بسيط لشكل الإدارة، وذكرنا في هذا التعريف حق الإدارة في تصريف مواردها، لكن وسائل ترتيب الموارد البشرية كثيرة ومنوعة، فأي الطرق يستخدم مديرك؟ هل هي طريقة حديثة لا مركزية، أم أسلوب متسلط مركزي؟

الأسلوب المتسلط يقوم على نظرية أن الموظفين كسالى، يجب أن تفتش عملهم كل دقيقة، عديمي الأمانة فيجب أن تحكم الرقابة عليهم وتبتكر القوانين الصارمة، إنهم أقل ذكاءً وفهماً منك، فيجب أن تضع أهدافاً للأداء لهم أو حتى لا تخبرهم بذلك بل يكفي أن تكلفهم بمهام وسينفذونها من دون تفكيراً كالآلات!! ليس لهم الحق أن يسألوا لماذا؟ إنهم فقط يؤدون ما عليهم من واجب فلا يستحقون أي حوافز سواءً مادية أو معنوية، لا رأي لهم أو استمع لآرائهم ولا تلقي لها بالاً لكي تخدعهم وتجعلهم يظنون أنك تستمع إليهم.

أما الأسلوب الحديث فيبنى على أسس متينة عماده الثقة والإخلاص وحب العمل والتعاون، فالمدير هنا يسمى قائد لأنه يحفز الآخرين نحوا أهدافاً اتفق عليها الجميع، وكل شيء في هذه المؤسسة يناقش من المبادئ والأخلاقيات العامة حتى الأساليب التطبيقية، مروراً بالشؤون المالية والإدارية، فكل موظف له الحق في إبداء رأيه وله الحق في أن يسمع، كل شيء يناقش في جو من الاحترام المتبادل والكل يضع عصارة فكره وإبداعه، وتتطور المؤسسة فتلغي الإجراءات العقيمة لتحل محلها إجراءات أكثر بساطة وإنتاجية، وتلغى النظم المعقدة المركزية إلى نظم لا مركزية، يتحمل الموظفون المسؤولية كاملة ودور المدير هنا أن يكون موجهاً ودرباً ومعلماً وقدوة، فعله أكثر من كلامه، والمعلومات يتيحها للجميع إذ لا سرية كما في النظام المتسلط.

كان ذلك في المجال الإداري، أم المجال التقني فهو وسيلة قوية في يد الإدارة الحديثة ووسيلة تفاخر في يد الإدارة المتسلطة... والمجال التقني يفتح آفاقا واسعة لتخفيض الكلفة والزمن لتحقيق المهام وتكون فعالة إذا ما استخدمت بالطريقة الصحيحة.

وأخيراً هذا بعضاً مما لدي أحببت أن أشارككم فيه، وتناولت في هذه العجالة بعض المبادئ الإدارية، وغطينا جانب صغير جداً من الإدارة، ذلك أن الإدارة هي بحراً واسع لكني لا أكل من السباحة فيه، وأنصح كل شخص يود أن يطور نفسه ومؤسسته من الناحية الإدارية والقيادية أن يشتري بعضاً من الكتب الإدارية البسيطة ويقوم بتطبيق ما فيها إذا اقتنع بما فيها!! واقرؤوا كتاب البحث عن الامتياز لتوم بيترز، وكتاب الثورة على الفوضى لنفس الكتاب، ولتعلم المبادئ الأساسية للإدارة فقرؤوا كتاب ممارسة الإدارة لبيتر دراكر، قد أطلت الكلام عليكم... سامحونا!

بقلم: عبد الله المهيري

انتظرت الموضوع على أحر من الجمر

سأقرأه بالكامل وبتمعن أيضاً


فعلا نحتاج إلى الإدارة وفنونها



أعتقد أنه يجب أن يلحق بالمواضيع المميزة
لما يحويه من درر

شكرا يا حلم

اقتباس:

---

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة دلش الطائف

انتظرت الموضوع على أحر من الجمر

سأقرأه بالكامل وبتمعن أيضاً


فعلا نحتاج إلى الإدارة وفنونها



أعتقد أنه يجب أن يلحق بالمواضيع المميزة
لما يحويه من درر

شكرا يا حلم

---

مرحبا دلووش..

لك ما تشاء ..

كل الشكر والتقدير لمرورك

تحياتي

الإدارة العصرية وجامعة المستقبل

دكتور يحيى عبد الحميد إبراهيم

أستاذ بجامعة أسيوط

أستاذ دكتور محمد رجائي الطحلاوى

محافظة أسيوط

دكتورة نبيلة توفيق حسن

كلية التجارة جامعة أسيوط

ملخص:‏-‏

ان المدقق لاحوال العالم النامى هذه الايام يجد انه مقبل على فترة من اصعب الفترات التاريخية.‏ فهو فى مواجهة خطيرة بين العزلة عن الحركة العالمية والمشاركة فى عولمة هذه الحركة،‏ وكلاهما خيارات صعبة ليست فى صالحه بالشكل الحالى لمجريات الامور.‏ وعليه تصبح حركة العالم النامى حركة المأذق التى تتطلب المواجهة بشكل حاسم.‏ وطريق المواجهة طريق واضح المعالم تحدده رؤية واضحة وهى انه لن تتقدم دول العالم النامى بدون تعليم راق وديمقراطي حقيقية لا تذوب مضامينها فى اشكالها.‏ وفى هذا المقام فاننا نركز فقط على التعليم.‏ حيث ان مناخ التعليم لا يطور فقط الثروات البشرية ويجعلها قادرة على ادارة وتنفيذ برامج التنمية.‏ ولكن ايضا يجعلها قادرة على العمل بالاساليب الديمقراطية على المستويات الادارية والتنفيذية والسياسية.‏ ويرتبط حجم وجودة الخدمات الجامعية بالمنظومة الادارية التى تجعل رسالة الجامعة بوصلة الحركة على طريق المبادىء الارشادية والأخلاق الجامعية.‏ وفى ذلك نرى ان مستوى الاداء الجامعى لن يرتفع فوق مستوى الاداء الادارى.‏ وعليه فان الادارة العصرية تفرض نفسها على جامعة المستقبل .‏ كما سوف يتحدد نجاح القائد الجامعى من خلال قدرته على تحويل رؤية المستقبل الى واقع ملموس.‏ وعليه فى ذلك ان يتفاعل مع القائمين على رسالة الجامعة دون ان يفقد مكانه فى المقدمة ،‏ كما لا يجب ان يغالى فى موقعة المتقدم حتى يراه الآخرون ويتمكنوا من اتباعه.‏ والقائد العصرى هو الذى لا يتوقف عن تعليم نفسه بالوسائل المعروفة وتتوقف المقدرة القيادية حينما تتوقف الرغبة فى التعليم.‏ ونتناول فى هذا البحث الانماط الادارية التقليدية ثم نركز على الادارة العصرية والتى ترتكز على ثلاثة محاور رئيسية هى الادارة بالرؤية المشتركة والادارة من موقع الاحداث والادارة التفاعلية.‏



الادارة الجامعية

والسؤال الان كيف تدار جامعاتنا؟‏ هل تدار برؤية المستقبل وتحدياته وخطورة رسالة الجامعة على حركة المجتمع ام ان هناك اسلوبا اخر تدار به لمصلحة قصيرة الاجل تجعل من العملية التعليمية عبئا على التنمية والديمقراطية ؟‏ وحتى يمكن تفهم ارتباط التعليم بالتنمية والديمقراطية فلابد من اختصار الانماط الادارية المختلفة والتى يمكن ان تدار من خلالها اى مؤسسة علمية كانت او غير ذلك.‏ والادارة بصفة عامة هى واحدة من ستة عناصر هامة فى الكيان الجامعى وهى:‏ـ

(‏ا)‏ سوق العمل بالنسبة لخريجى الجامعات.‏

(‏ب)‏ التقنية المطلوبة لاعداد الخريجين.‏

(‏ج)‏ الجهاز التنفيذى.‏

(‏د)‏ راس المال اللازم لتمويل العلمية التعليمية فى جوانبها.‏

(‏ه)‏التنظيم الذى يربط ما بين العناصر السابقة

(‏و)‏ والجهاز الادارى المسئول عن وضع رسالة المؤسسة الجامعية موضع التنفيذ من خلال رؤية واضحة ومبادىء ارشادية تنقح الانظمة للحفاظ على التراث الثقافى وتطوير المهارات التقنية ومهارات الاتصال والتفاعل الانسانى.‏ ان المبادىء الإرشادية لعملية التعليم والتعلم مبادىء فطرية وذات لحن وتناغم واحد،‏ وميلنا الى هذه المبادىء يعنى اننا نحاول ان نعيش حياتنا الجامعية متوافقين معها.‏ وبذلك تتحدد وتتحد اتجاهاتنا الداخلية والخارجية،‏ وذلك هو المعنى البسيط للاستقامة فى الإدارة الجامعية.‏

الأنماط الإدارية:‏ـ

هناك أنماط إدارية متعددة ولكننا نركزهنا على اربعة انماط اساسية منهما نمطين تقليدين واخرين عصريين نتطلع اليهما فى جامعة المستقبل.‏ وفيما يلى سرد لهذه الانماط وبعض اوجه القصور وكيفية التغلب عليها.‏

اولا:‏ الادارة بالاساليب:‏ـ

وفى هذه الادارة يهتم الجهاز الادارى بالاساليب على حساب الاهداف ويغلب الشكل على المضمون بشكل يجمل القبيح ويخفى المشاكل رغم وجودها،‏ وقد تصل درجة الاهتمام بالشكل الى التضليل واخفاء الحقائق.‏ وفى الادارة بالاساليب يتحول الجهاز التنفيذى الى جهاز خدمى يخدم اهداف الادارة العليا دون النظر الى اهداف المؤسسة الجامعية.‏ فعلى سبيل المثال تعقد العديد من المؤتمرات العلمية التى لايتمخض كثير منها الا عن جلسة افتتاحية صاخبة تحضرها بعض الشخصيات الهامة وتستحوذ على اهتمام اجهزة الاعلام المختلفة دون التركيز الموضوعى والاكاديمى على مضمون المؤتمر واهمية موضوعاته.‏ ودون اى متابعة لتوصياته.‏ وعليه فتصبح بعض هذه المؤتمرات غاية وليست وسيلة بالاساليب على حساب الاهداف والرؤى وتكلف جامعاتنا الكثير من الجهد والمال.‏ والشكل التالى يوضح الفرق بين الوسائل والاهداف فى ادارة المؤتمرات الجامعية.‏ والمدقق لهذا الشكل يجد ان هناك خلط واضح فى جامعاتنا المصرية مما يفقد هذه المؤتمرات اهميتها ومردوداتها،‏ وبذلك يعتبر الانفاق عليها من النوع الاستهلاكى.‏



المؤتمرات العلمية

الاهداف :‏................................................ ............................. الوسائل

الاعلان عن اهتمامات المدارس البحثية.................................المؤتمر نفسه

توسيع دائرة الاتصال بين العلماء ........................................الاعداد للمؤتمر

التفاعل المباشر بين العلماء والباحثين.................................تنظيم المؤتمر

تبادل الرؤى والافكار.......................................... ...............نشر الملخصات

العصف الذهنى والتعاون الابتكارى....................................نشر البحوث مختصرة

تسويق الخدمات البحثية........................................... ...........جلسة الافتتاح

التدريب على اساليب الحوار العلمى....................................الجلسة العلمية

التاكيد على قيمة البحث العلمى........................................جلسة الختام

الاعلان عن التطورات التكنولوجية
والوظائف الاكاديمية والبحثية الخالية.‏

المقابلات الوظيفية.‏


ثانيا:‏ الادارة بالاهداف :‏

فى هذه الادارة يقسم الهدف الاستراتيجى فى رسالة المؤسسة الجامعية الى عدد من الاهداف التكتيكية التى توزع على عمداء الكليات ثم يقسم كل هدف تكتيكي الى عدة اهداف صغيرة توزع على رؤساء الاقسام.‏ بعد ذلك يقسم كل رئيس قسم هدفه الصغير الى مهام يوزعها على مرؤوسية فى شكل خطط بسيطة مستهدفة التحقيق.‏ وهنا تتعدد الاهداف وطريقة الاداء تبعا لتعدد المستويات الادارية والتنفيذية.‏ ومن الطبيعى ان يحدث انفصال بين اهداف اعضاء هيئة التدريس ومعاونيهم واهداف الادارات الوسطى والعليا والاهداف الاستراتيجية للجامعة وهى تنمية الموارد البشرية بهدف خدمة المجتمع فى جوانبه الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والسياسية.‏ وكل هذه الجوانب تتطلب مهارات تقنية ومهارات للعلاقات الإنسانية.‏ ان تفتيت الاهداف على طريقة الادارة بالاهداف هو سر فشلها كمنهج ادارى ويكمن الفشل الحقيقى فى عدم وضوح الرؤية على كافة المستويات الجامعية.‏ ولايقصد بالرؤية هنا ان ننظر للاشياء المرئية ولكن نقصد بها البصيرة التى ترى ما لا يمكن ابصاره،‏ وينطبق ذلك على المستقبل الذى لايمكن ابصاره ولكن يمكن استبصاره.‏

ثالثا:‏ الادارة بالرؤية المشتركة :‏

وهذا الاسلوب الادارى بسيط فى متطلباته عميق فى آثارة.‏ والادارة بالرؤية او الادارة على المكشوف هى الادارة التى يتم فيها الاهتمام بالوسائل والاهداف بشكل شمولى بحيث تنتقل رؤية المؤسسة الجامعية الى عقل وضمير ووجدان القائمين على رسالتها على اختلاف مستوياتهم التنفيذية والادارية.‏ وفى هذه لحالة لا تقسم الاهداف الاستراتيجية.‏ ولكن تقسم ادوار وادوات الوصول الى هذه الاهداف وتطلق الطاقات وتعطى الحريات لكل العاملين بالمؤسسة الجامعية للعمل حسبما يتراءى لهم بهدف الوصول الى الهدف الأسمى المنشود وهو تنمية وتطوير الثروات البشرية بشكل حقيقى لا يعتمد فقط على اجتياز الامتحانات والحصول على الشهادات.‏ والادارة على المكشوف ليست تنازلا عن السلطة ولكنها مشاركة فى استخدام الادوات وتسلم الادوار للوصول الى هدف يراه الجميع واضحا-‏ هدف ليس مقسما الى امتحانات وبحوث وكنترول ومؤتمرات… الخ حيث ان كل هذه اهداف تكتيكية اذا لم تخدم الهدف ا لاستراتيجى اصبحت مضيعة للوقت والمال والجهد واصبحت وسيلتها غاية وغايتها وسيلة.‏ والادارة بالرؤية تحول كل القائمين على العمل الجامعى الى شركاء يعرف كل منهم استراتيجية التعليم الحالية والمستقبلية ولكل منهم مهارة التعبير عن ارائه الشخصية وتقبل اراء الاخرين ونقدهم كما لايجب ان يلهى القائمين على العمل اهتمامهم بتفاصيل ادوارهم عن بعد النظر ورؤية الهدف الاستراتيجى او ان تمنعهم وحدة الهدف عن مهارة ومرونة التحول عند الضرورة،‏ ولكن كيف يتم هذا التحول؟‏

اهداف الادارة وادارة الاهداف:‏ـ

ان اسلوب الجزرة والعصا المستخدم فى الادارة بالاهداف لم يعد الاسلوب الامثل لتحفيز قوى العمل الجامعى،‏ حيث ان افضل مناهج التحفيز هو التمكن وافضل مناهج التمكن الادارة بالرؤية او الادارة على المكشوف.‏ والرؤية المشتركة تنمى الوعى باسباب العمل وتمكن الادارة الجامعية من الحصول على تغذية مرتدة سريعة من القائمين على العملية التعليمية مما يكسب هذه العملية حماسا وجدية والادارة التعليمية سواء كانت بالاساليب او الاهداف تصيب العقول والهمم بالخمول والكسل وتميت الطاقات المبدعة والخلاقة،‏ ولكن منهج الادارة بالرؤية المشتركة يحاول بعث الحياة فى كل هذه العوامل مما يثير التحفيز ويعظم الانجاز.‏ وحينما تطبق اساليب الادارة على المكشوف فى العمل الجامعى على جميع مستوياته،‏ فالجميع سوف يتحدث نفس اللغة ويجمعهم هدف استراتيجى مشترك يتعدى مرحلة الارقام الجامعية ونتائج الامتحانات والاعلان الصحفى عن المؤتمر الى اعداد الانسان المصرى لعهد جديد ميثاقه هو ان نعيش اولا نعيش.‏ ذلك هو الفرق بين الادارة بالاهداف والادارة بالرؤية المشتركة ففى النمط الاول تتحول الاهداف الجامعية الى اهداف ادارية تقاس بالتقارير الرقمية التى تخلو من المضمون،‏ وفى النمط الثانى تدار الاهداف الجامعية من خلال رؤية لتحديات المستقبل حتى وان كان ذلك على حساب الارقام فى المدى القريب.‏

مزايا الادارة على المكشوف:‏ـ

ان منهج الادارة على المكشوف يحمل فى ثناياه عوامل بقائه واستمراره فتأتى مقاومة المنهج من الذين يشعرون انهم مهددون بفقدان مكانتهم الوظيفية.‏ أو الذين يتوقعون مزيدا من الضغوط على ادائهم الحالى،‏ وكذلك لا يرون فى المنهج اية فرصة لترقيتهم وظيفيا او ماليا،‏ وقد تاتى هذه المقاومة ايضا من بعض المديرين اصحاب الفلسفة البيروقراطية.‏ كل هؤلاء عادة ما يكونون غير متفهمين لمنهج الادارة على المكشوف،‏ لذلك يمكن العلاج الصحيح فى توعيتهم بمزايا هذا المنهج والتى يتلخص بعضها فيما يلى:‏

ان يهتم العاملون والاساتذة ومعاونوهم،‏ شأنهم شأن الادارة العليا،‏ بنجاح جامعتهم واساليب تطوير الاداء بها،‏ وعليه لا ينتظرون احدا ليشخص لهم المشاكل او يوصف لهم الحلول حيث تصبح هذه المهام من مسئوليات وواجبات اعمالهم التى يؤدونها بوعى تام من تلقاء ذاتهم.‏

ان يكون كل عضو فى اسرة الجامعة خبيرا بالارقام وان يفهم لغة الخبراء وبالتالى يصبح اكثر قدرة على تنفيذ الخطة المستهدفة فى تكامل مع الخطة الاستراتيجية العامة.‏

نظرا لان الادارة على المكشوف تخاطب جميع المستويات الادارية والتنفيذية فهى تحقق التكامل والترابط فى النسيج الجامعى مما يحقق وحدة اللغة والهدف.‏ ان وجود رؤية مشتركة للجهازين التنفيذى والادارى تنمى اسلوب الرقابة الذاتية،‏وعندما تسود هذه الرؤية فان الجميع يتمتعون بحرية التجريب واكتشاف الجديد،‏وعندما يثابون على استخدام عقولهم يتحول الالتزام الى تفان ويتسامى الاخلاص الى اعلى درجاته واعظم صورة من الولاء والانتماء للمؤسسة الجامعية والوطن الام.‏ وتحرر الادارة بالرؤية المشتركة القائمين على الاعمال الجامعية من عقدة الخوف من الخطا والفشل.‏ وبذلك تحرر طاقاتهم الابداعية وقدراتهم الخلاقة.‏ وهنا تكمن اهمية الادارة على المكشوف حيت تساعد على صياغة المناخ المناسب للابتكار الذى يشكل مفردات لغة المستقبل.‏

منهج الادارة على المكشوف ينمى روح الولاء والالتزام التى تحفز اخلاص العاملين فى تأدية وظائفهم ورغبتهم الصادقة فى انجاح الجامعة.‏ وبذلك يمكن القول بان منهج الادارة على المكشوف يعمل على اخراج الطاقات الكامنة لدى العاملين.‏ وليس هناك غرابة فى ذلك وذلك لان الانسان يدعم كل شىء قد شارك فى انجازه ويزداد هذا الدعم اذا اتصف انجازه بالابتكارية والإبداع.‏

يعالج منهج الادارة على المكشوف ازمة الثقة المتعلقة بحجب المعلومات بين العاملين والاساتذة والادارة.‏ وعندما يثق القائمون على العملية التعليمية فى الادارة الجامعية،‏ يقل التوتر والصراع المخفضان للإنتاجية،‏ وعندما تثق الادارة الجامعية فى القائمين على رسالة الجامعة،‏ تقل تكلفة انظمة الرقابة الرسمية وغير الرسمية التى اصبحت متعددة لدرجة جعلت الخوف يهدد العمل الجامعى فى العديد من أبعاده.‏ خاصة البعد الذى ينمى قيمة وثقافة الديمقراطية فى الاجيال المقبلة من خلال القدوة داخل الحرم الجامعى.‏ كذلك فان الثقة تحقق سرعة وجدية تقديم الخدمة الجامعية كما تقلل من تكلفة أنظمة الأشراف والمراقبة.‏

يزكى منهج الادارة على المكشوف مربع التحفيز المكافآت-‏ العمل الممتع-‏التقدير-‏ المشاركة.‏ وتخلو المناهج الاخرى من اهم اضلاع هذا المربع خاصة التقدير والمشاركة.‏

ان الادارة بالرؤية المشتركة تخلق بيئة عمل يسودها المناخ الديمقراطي الذى لم يصبح خيارا مطروحا للمستقبل ولكنه اصبح ضرورة حيوية لرؤية هذا المستقبل.‏ وذلك لان تصوير الواقع باكثر من منظار واكثر من زاوية لمن افضل اساليب القاء الضوء على المستقبل،‏ وبالطبع لا يمكن تحديد الاهداف بدقة دون رؤية مستقبلية دقيقة،‏ وفى ذلك نصف المعالجة.‏

يعمل أسلوب الادارة بالرؤية المشتركة على إسقاط الحواجز المعنوية بين الجهازين التنفيذى والادارى،‏ وذلك يرفع من مستوى وكفاءة عملية الاتصال التى تعتبر الجهاز العصبى فى مؤسساتنا الجامعية.‏ ان الحواجز المعنوية قد تخفى ورائها اشكالا اخرى من الحواجز التى قد تفيد فى انضباط شكل العملية التعليمية دون الوصول الى عمق مضمونها.‏

حيث ان الادارة بالرؤية المشتركة تعنى التفويض والتمكن فى اعلى صورهما وعليه فهى تعمل على مستويين:‏ الاول هو محاولة الاستفادة من الامكانات القائمة للأفراد،‏ والثاني هو العمل على اخراج وتوليد الطاقات الكامنة داخل الافراد.‏ وفى ذلك يتميز هذا الاسلوب عن الاساليب الادارية الاخرى،‏ بما فى ذلك اسلوب الادارة بالاهداف والذى يركز فقط على المستوى الاول.‏ ويجب ان ندرك هنا ان اسلوب الجزرة والعصا المتبع فى منهج الادارة بالاهداف اسلوب منقوص للتحفيز حيث لايفيد التحفيز المادى الذى يفتقر الى التحفيز المعنوى،‏ فالانسان مخلوق عاطفى تسعده كلمات التقدير والامتنان حينما يحقق انجازا او اداء متميزا.‏

ان الادارة بالرؤية المشتركة تجعل جامعة المستقبل تعطى قيمة كبيرة للتغيير فى محتوى ووسائل العمليات التعليمية والبحثية وخدمة المجتمع الى الدرجة التى تجعل التغيير جزءا من ثقافة الجامعة.‏ وهنا يجب التنويه على ان الوضع القائم اوالراهن (‏status quo)‏ يمثل شبكة الامان لبعض القيادات التى تجهل قيمة التغيير والمخاطرة،‏ ولهؤلاء نقول:‏ انه ليس هناك امان فى هذا العالم… هناك فرص لن نجنى ثمارها الا اذا خاطرنا لاستغلالها.‏

رابعا:‏ الادارة المرئية

يعتبر هذا النمط الادارى وليد التجربة اليابانية ونرى زيادة اهميته فى دول العالم النامى والتى تزداد فيها درجات التشويش المؤسسى.‏ وهناك اسباب متعددة للتشويش فى المؤسسات الجامعية نرى اهمية تحليلها حتى نستطيع تلافيها وتأدية رسالتنا الجامعية دون اللجوء الى جراحات التجميل او اساليب التضليل.‏ وفيما يلى بعض الاسباب التى قد يقع عليها اهدار شفافية العمل الجامعى فى محاورة المتعددة:‏

تحول مفهوم الولاء الى بعض اشكال النفاق التى تهدف الى ارضاء القيادات الجامعية،‏ حتى وان استدعى ذلك ادعاء مثالية الاداء ومحاولة تضليل الرؤساء.‏

تطرف احكام المؤسسة الجامعة فى الشخصيات القيادية والعامة وتحميلها مسئولية كل الاخطاء مما يتسبب فى قتل روح المخاطرة والابتكار.‏

عدم دقة اختيار بعض القيادات الجامعية.‏ وعليه فقد تسرب الى مسيرة العمل الجامعى قيادات تغيب عنها المصداقية وتحاول الاحتفاظ بمواقعها بكل الاساليب عملا بميثاق "‏الغاية تبرر الوسيلة"‏ ومن هنا تجيىء شدة التمسك بالمنصب على حساب المصلحة العامة وجدية الاداء.‏

تعدد وتداخل الجهات الرقابية ونفاذ بعض نشاطاتها الى عمق المؤسسات الجامعية،‏ وبذلك اصبح الخوف ثقافة للعمل المؤسسى،‏ وكلنا يعلم ان الخوف والتضليل وجهان لعملة واحدة.‏

تمسك القيادات الجامعية بمواقعها اصبح من دواعى الحماية،‏ خاصة وقد انتشرت ثقافة البحث فى سلبيات وتجاوزات القيادات السابقة ومحاولة النيل منها.‏

انشغال بعض القيادات الجامعية بادارة الاعمال الورقية والمكتبية وانفصالها عن ارض الواقع ووقوعها فريسة للخداع المؤسسى الذى غالبا ما يبدأ من القاعدة والمقربين.‏

انتشار ظاهرة العنف الادارى التى قد تجبر القيادات الوسيطة على اخفاء الحقائق او تلوينها.‏

عدم جدية العمل ونقص المعلومات ونمو مراكز القوى وتغليب المصالح الشخصية على اليات التقييم والمحاسبة وسوء استغلال المناخ السياسى.‏

الاعتماد بصفة مطلقة على الاحصاءات والتقارير فى تقييم العمل الجامعى والقائمين على تنفيذه وادارته.‏ ولا يغيب عنا ان التقييم بالتقارير لا يخلو من العامل الشخصى.‏ الذى تكمن خطورته فى التعيين للمناصب العليا بالجامعة.‏

انعكاس مفهوم "‏الادارة فى خدمة الجامعة"‏ الى"‏ الجامعة فى خدمة الادارة"‏ ويقع التركيز على الايجابيات والمبالغة فى ابعادها.‏ واخفاء السلبيات وعدم الاستفادة من فرضها ضمن اليات هذا التحول الشاذ.‏ وهنا يجب ان تسأل القيادات الجامعية نفسها هذا السؤال:‏ هل اقوم بتنمية الثروات البشرية وتحقيق رسالة الجامعة،‏ ام استغل الاخرين فى احلامى الشخصية على حساب الرسالة والقائمين عليها؟‏

والادارة المرئية اسلوب ادارى معروف ويعتبر من اهم اسباب نجاح التجربة اليابانية.‏ وتسمى الادارة فى اليابان "‏ جمبا كايزن"‏ (‏Gemba Kaizen)‏ وهى كلمات بسيطة تعنى ادارة المشكلة من المكان حتى يمكن ادارة الزمان بالدقة والسرعة المناسبين للتخلص من جذور هذه المشكلة والعمل على منع تكرارها فى المستقبل،‏ وعليه فهو اسلوب مستمر يستمد قيمته من ارض الواقع.‏ وبهذا الشكل تكتمل عناصر الادارة وهى:‏ التخطيط والتنفيذ والمتابعة والتطوير.‏ وحتى تثمر نتيجة تكامل هذه العناصر فلابد من التمسك بثلاث استراتيجيات اساسية وترجمتها الى خمس خطوات تنفيذية.‏

استراتيجيات الادارة المرئية:‏ـ

ليست الادارة المرئية اسلوبا لادارة الازمات ولكنها منهاج عمل مستمر لادارة الاحداث اليومية فى مكانها وزمانها.‏ ويستمد النمط الادارى قيمته من الواقعية وشفافية العلاقات الرأسية والافقية فى اركان العمل المؤسسى.‏ وعليه فهو احد التحديات الهامة لادارة المستقبل من ارض الواقع.‏ ولايمكن ان تتوفر الشفافية المطلوبة للادارة اذا طبقت ثلاث استراتيجيات هامة يمكن تلخيصا فيما يلى:‏

اولا:‏ وضع قواعد العمل:‏-‏

وفى ذلك فانه يجب ان تكون هذه القواعد واضحة وتخدم رسالة المؤسسة الجامعية بالطريقة المثلى.‏ كما يجب الا تكون هذه القواعد جامدة حتى يمكن تطويرها وتعديلها لتصبح بسيطة وفعالة وتواكب ثقافة السرعة التى تصف النظام العالمى الجديد.‏ وهذه القواعد تشمل تحديد المهام وطرق ومعايير قياس الاداء واساليب المراجعة والتقييم من خلال دراسة موضوعية ومنهج علمى بسيط وواضح.‏

ثانيا التطهير:‏-‏

وهى استراتيجية هامة تستوجب النزول الى ارض الواقع لتشخيص المشاكل واسبابها بدقة حتى يمكن توصيف علاجها المناسب.‏ وبالطبع قد يكون ضمن اساليب العلاج ابعاد بعض الشخصيات التى تعوق مسيرة العمل،‏ ولا يقف التطهير عند هذا الحد،‏ بل يجب ان يمتد الى الادوات والمعدات والاساليب والسياسات.‏ ورغم ان التغيير وسيلة للتطهير خاصة بعد الازمات والكوارث الا انه اهم وسيلة للتطوير المستمر،‏ وعليه فيجب ان يكون التغيير احد القيم الثقافية اللازمة لمواجهة تحديات المستقبل .‏ والادارة من موقع الاحداث تهدف الى التحسين المستمر،‏ وعليه فهى ادارة الحاضر لاكتشاف اوجه القصور،‏ وادارة المستقبل لتطوير الاداء.‏

ثالثا القضاء على الهدر فى الانشطة والثروات:‏-‏

وتهدف هذه الاستراتيجية الى ادخال قيمة السرعة فى ثقافة الجامعة.‏ وهناك اشكال كثيرة لاهدار الثروات الجامعية رغم ندرتها وقد يكون الهدر بهدف وضع المؤسسة الجامعية فى خدمة الادارة.‏ كذلك فان هناك عنفا رقابيا على حركة العمل الجامعى لا يجنى العاملون من ورائه الا الخوف والشك والتردد والتباطؤ والتعقيد والتعطيل.‏ قد يصل الهدر فى الوقت الى اتخاذ بعض القرارات الروتينية فى عدة شهور مما يعطل مسيرة الجامعة ومصالح العاملين بها،‏ ويدفع الى بعض اشكال الفساد والنفاق الادارى.‏ ويستوجب القضاء على الهدر وضع الحدود بين الاساليب والاهداف والتاكيد على مفهوم الادارة فى خدمة الجامعة ومشاركة الاخرين رؤية المستقبل.‏

ويقتضى تطبيق استراتيجيات الادارة المرئية من موقع الاحداث ضرورة اتباع خمس خطوات اساسية يمكن تلخيصها فبما يلى:‏

النزول الى موقع الاحداث بصفة متكررة ومفاجئة،‏ مع سرعة واهمية التواجد فى هذه المواقع عند ظهور اى مشكلة.‏

الاهتمام بكل عناصر الموقع مع استخدام اساليب التفكير الجانبية والمعكوسة(‏Lateral &‏ Reversal Thinking)‏ بالاضافة الى الأساليب التقليدية وذلك للوصول الى جذور المشكلة ووضع بدائل غير تقليدية لحلولها.‏

اتخاذ الاجراءات الوقائية والفورية والتى غالبا ماتكون اسعافية لوقف النزيف لكن لايجب ان يمنعنا زوال العرض من متابعة واحتواء المرض.‏

البحث عن الاسباب الحقيقية واهميتها النسبية فى خلق المشكلة.‏ كما يجب ادخال سياسة نوادى التفكير المتعددة واليات القدح الذهنى للوصول الى افضل سيناريوهات التشخيص والعلاج .‏ وهنا فاننا نهيب بالقائمين على ادارة جامعاتنا المصرية تفعيل مراكز دراسات المستقبل لخدمة وترشيد القرار الجامعى والوصول بالرسالة الجامعية الى طموحاتها المستقبلية.‏

وضع الحلول المناسبة للمشكلة.‏ مع اتخاذ كافة الاجراءات الكفيلة بتجنب تكرارها فى المستقبل.‏

القيادات الجامعية

ان التجربة تؤكد على ان اى مؤسسة لا يمكن ان ترتفع فوق مستوى قياداتها وذلك يشكل خطورة على جامعاتنا.‏ خاصة مع الطرق التقليدية التى تختار على اساسها القيادات الجامعية.‏ ان نتائج البحوث حول شخصية الانسان تجمع على ان الأفراد الأصحاء فى اى مجتمع يتطلعون الى معاملة تقدر كفاءتهم وتشعرهم بذاتهم وتحافظ على استقلاليتهم فى اطار من الثقة والاحترام المتبادل.‏ والشكل الذى يتم به التعامل والتفاعل بين الادارة الجامعية والمسئولين عن تنفيذ البرامج التعليمية والبحثية وخدمة المجتمع هو الذى يفرق بين الادارة التقنية والادارة التفاعلية.‏ والاخيرة تمثل حتمية لدخول جامعاتنا سباق القرن الحادى والعشرون.‏ وهنا يجب التركيز على اهمية الادارة التفاعلية ليس فقط كاختيار ولكن كضرورة تتطلبها المتغيرات المحلية والعالمية والتطور المذهل فى ثورة المعلومات وتكنولوجيا الاتصالات .‏

القيادة التقنية والقيادة التفاعلية:‏ـ

يهتم التقني بالقوانين واللوائح والمهام اكثر من اهتمامه بالقائمين على هذه المهام،‏ وهذا الاسلوب قد ينمى مشاعر الغضب والاستياء التى تنعكس سلبا على جودة وانتاجية المؤسسة الجامعية سواء فى العملية التعليمية او البحث العلمى او خدمة المجتمع.‏ اما القيادى التفاعلى فهو الذى تتواءم انسانيته مع اهتمامه بالقوانين واللوائح حيث يركز اهتمامه على علاقات العمل من خلال تفهم مشكلات العاملين واحتياجاتهم بقدر تركيزه على اهداف ورسالة المؤسسة الجامعية والقوانين واللوائح المنظمة لها.‏ ان التركيز على اهداف المؤسسة الجامعية يرفع من انتاجيتها،‏ اما التركيز على العلاقات الانسانية فيحافظ على مقدرتها الإنتاجية.‏ وحتى يكون القائد الجامعى تفاعليا فيجب ان يتحلى ببعض المهارات والصفات الهامة.‏ واهم هذه المهارات هى مقدرة التاثير فى الاخرين بشرف والاستماع النشط والايمان باهمية التغذية الراجعة وضرورة الاستفادة منها والقدرة على المواجهة والثقة بالنفس واحترام الاخرين وتقدير مشاعرهم وفهم اوجه القوة والضعف فى القائمين على رسالة الجامعة….‏ الخ)‏.‏ كل هذه المهارات وكذلك بعض الصفات الهامة.‏ مثل الامانة والتكامل والنضج… الخ،‏ تجعل القائد التفاعلى قدوة للاخرين،‏ وبذلك يلقى اسلوب تفاعله معهم واستثماره لجهودهم-‏ لمصلحة المؤسسة الجامعية ورسالتها – مزيدا من الرضا والاستحسان.‏

هناك نظرة قاصرة لدى الكثير من القائمين على ادارة الجامعات على اختلاف مستوياتهم ومسئولياتهم،‏ حيث يرى بعضهم ان الانتاجية هى محور العمل الجامعى دون الاهتمام بقيم ومعتقدات العاملين وتاثيرها على احتياجاتهم وسلوكهم.‏ والاهتمام بهذا الجانب بالقدر الذى يسمح للعاملين باشباع حاجاتهم الوظيفية يعد من اهم سمات قيادات المستقبل على مستوى رؤساء الاقسام وعمداء الكليات ورؤساء الجامعات وكذلك القائمين على ادارة الاجهزة المعاونة.‏ وبصفة عامة فان القائد او المدير الناجح هو الذى لا ينظر للعاملين معه نظرته للثروات المادية وأدوات الانتاج.‏ حيث ان هذه النظرة وتؤثر سلبا على العاملين وتقديرهم لذاتهم ومدى ولائهم للعمل المؤسسى بصفة خاصة وانتمائهم القومى بصفة عامة.‏ ان قدرة القائد الجامعى على الموازنة بين العمل والعاملين تنعكس على نتائج رسالة الجامعة فى المدى البعيد.‏ وعلى ذلك تاتى بعض شعارات "‏ مصلحة العمل"‏ التى كثيرا ما يتشدق بها الكثيرون،‏ ببعض العائد لبعض الوقت ولكن عائدها فى المدى البعيد غالبا ما يكون دون المتوقع،‏اذا اخفت ورائها بعض الاجراءات التى تطبق لتصفية حسابات لا تحركها الا دوافع شخصية ترفع فيها قيمة الولاء الشخصى فوق قيمة الولاء.‏ وعلى ذلك فالقائد الجامعى الناجح هو القادر على التعرف على العاملين واهتماماتهم،‏ ولايمكن ان يتم ذلك الا من خلال مهارات الأتصال العالية.‏ ان غياب هذه المهارات قد يصيب القائمين على الادارة العليا فى مجتمع الجامعة بالانا المتضخمة وشعور التميز ومحاولة كسب التاييد الزائف من خلال بعض الاساليب التى تضر بمناخ الثقة وتقضى على المبادرة وتحفز على النفاق الادارى.‏ كما انه من الاساليب الادارية المريضة التى انتشرت بين الاوساط الجامعية اسلوب التجاهل الذى استشرى واصبح سرطانيا،‏ وكذلك اساليب قتل التلقائية فى الممارسة الديمقراطية بالمجالس الجامعية من خلال التكتل لخدمة بعض الاهداف او السياسات التى تخفى وراءها مصالح شخصية او فئوية.‏

فن القيادة الجامعية:‏ـ

ان فن ادارة العمل الجامعى مثل الدراجة – ثنائية العجلة-‏ حيث تمثل العجلة الخلفية المعرفة التقنية والإلمام باللوائح والقوانين وفيها مقومات الحركة للامام وتمثل العجلة الامامية المعرفة بالعاملين وعلاقاتهم واهتماماتهم واحتياجاتهم،‏ وعليه فهى تعطى الدراجة القيادة والتوجه وذلك من خلال ترجمة قوة العجلة الخلفية الى حركة ذات هدف واضح ومحدد .‏ وعلى ذلك فانه وبعد ان اصبحت المؤسسات الجامعية معقدة ومتشابكة وفيها كثير من الضوضاء والغموض الادارى فان القيادة التفاعلية تمثل مطلبا للارتقاء برسالة الجامعة والوصول بها الى حسن الاداء .‏ ان ثقافة المؤسسة الجامعية لا تقل اهمية عن الامكانيات المادية والقدرات التكنولوجية،‏ وتعتبر علاقات العمل والعاملين والقيم السائدة فى مجتمع الجامعة اهم عناصر المحتوى الثقافى الذى يجب التركيز عليه اذا كان ولابد من النهوض برسالة الجامعة،‏ واعادة مناخها لضمان المحافظة على مستقبل الديمقراطية والامن والاندماج الاجتماعى داخل اسوار الجامعة وخارجها .‏ خاصة حينما ينضم خريجوها الى سوق العمل.‏ كل ذلك يستوجب ان تقوم على قيادة وتوجيه حركة المؤسسة الجامعية ادارة تفاعلية تستوعب متغيرات العصر وتلم بالاساليب الجديدة فى هندسة وتكنولوجيا الادارة.‏ ان غياب التفاعل فى الادارة الجامعية قد يحول منصب القادة الجامعيين الى مديرى ارشيف يوقعون على اوراق بتأشيرات محفوظة ،‏ ويستصدرون قرارات غالبا ما يعوزها الرشد الادارى والجانب الانسانى .‏ ويمكن اختصار فن القيادة الجامعية فى المقدرة على فهم اللوائح والقوانين ومحاولة الالتزام بها دون عبادتها او المغالاة فى تطبيقها مما قد يضر بالنواحى الانسانية والنسج الاجتماعى وثقافة الثقة والاطار الديمقراطى للمؤسسة الجامعية.‏

فلسفة القيادة التفاعلية:‏ـ

وترتكز فلسفة القيادة التفاعلية على بعض العناصر الهامة التى يجب ان نوليها الكثير من اهتمامنا فى مراحل التحول من النمط التقنى الى النمط التفاعلى فى ادارة جامعة المستقبل ،‏ علما بان هذا التحول اصبح ضرورة لا اختيارا ومفتاحا لدخول جامعاتنا القرن الحادى والعشرون.‏ وكل هذه العناصر تعتمد على تطوير العلاقة بين الادارة والعاملين الى علاقة انسانية اساسها الثقة والاحترام المتبادل والمقبول بمبدأ التعددية الفكرية كمنهاج للوصول بالادارة الجامعية الى حسن الاداء.‏ ويختلف ذلك عن الادارة التقنية والذى يعتمد بالدرجة الاولى على تطوير علاقات الشك التى تشبه العلاقة بين الأب القاسى والابن الشقي.‏ وفيما يلى اهم العناصر التى ترتكز عليها فلسفة الادارة التفاعلية:‏

ان الهدف الإستراتيجي للإدارة التفاعلية هو بناء العلاقات لخدمة رسالة الجامعة فى ضوء المبادىء الارشادية التى تضبط ايقاع القيم الجامعية.‏

يجب ان تبنى الادارة حول روابط الثقة فى علاقات العاملين بالجامعة وذلك يتطلب ان تكون هذه العلاقات مفتوحة وصريحة من جميع الاطراف (‏ الادارة والأجهزة المعاونة والاساتذة ومعاونيهم والطلاب)‏،‏ كما يتطلب ذلك قبول مبدا المساواة فى حقوق المواطنة الجامعية رغم اختلاف المواقع والمناصب.‏

ان استجابة العاملين تعتمد فى الاصل على تفهمهم لرسالة الجامعة واحساسهم بملكية المؤسسة الجامعية وانتمائهم لها وشعورهم بالتقدير الشخصى والمهنى.‏

ان الناس يسعون باستمرار للحصول على حق اتخاذ قراراتهم بانفسهم ويلفظون بذلك كل اشكال التسلط والتحكم والاستغلال وذلك يوضح اهمية التفويض والمشاركة والتمكن فى إدارة المؤسسة الجامعية.‏ وهنا يجب التنويه عن اهمية وضع نهاية للتفويض المعكوس والذى غالبا ما تفوض فيه المجالس الجامعية عميد الكلية او رئيس الجامعة علي اتخاذ القرارات دون الرجوع الى هذه المجالس فى حين ان المعنى الادارى للتفويض هو عكس ذلك.‏

ان اسلوب الادارة فى حل المشاكل يجب ان تعتمد على خلق المناخ الذى يساعد العاملين على تفهم مشاكلهم ووضع بدائل الحلول والمفاضلة بينها واتخاذ القرار وتنفيذه بالتزام وجدية .‏ وبالطبع ذلك هو احسن اساليب ضمان جدية تنفيذ القرارات ومتابعتها.‏

ان ملكية المؤسسة الجامعية تتوزع بالتساوى ولا يحكمها موقع العاملين فى السلم الوظيفى او الهرم الادارى.‏ وبذلك تصبح الديمقراطية احد مواثيق الاطار المؤسسى التى تنمى روح المبادرة والابتكار والمخاطرة،‏ وتدعم روابط الثقة بين العاملين والادارة الجامعية وتطور روح العمل الجامعى والتنشيط التعاونى.‏

الرسالة الجامعية بين العمل والعاملين :‏

ان التعريف المتفق عليه للادارة هو المقدرة على جهود العاملين لانجاز العمل المؤسسى ،‏ وعلى ذلك لهذا الانجاز وجهى عملة:‏ الوجه الاول هو النتيجة المادية للعمل المؤسسى سواء كان ذلك فى الانجاز او نسبة النجاح او مستوى البحوث او خدمة،‏ اما الوجه الاخر فهو العاملون انفسهم فاذا ما اعتمدت نتائج العمل على سوء الاستغلال والسيطرة على القائمين على رسالة الجامعة وتطلعاتهم الوظيفية ومعاملاتهم كأدوات انتاج دون مراعاة لاحوالهم النفسية والصحية والاجتماعية والمادية واحتياجاتهم ورغباتهم فأن النتيجة المتوقعة فى المدى البعيد هى انعدام الفعالية،‏ لاسيما وان مقدرة العاملين على تحمل هذا النوع من السلوك الادارى تحفز على بعض اشكال التمرد الوظيفى اما سرا أو علانية .‏ لقد ان الآوان أن نضع القائمين على رسالة الجامعة على راس قائمة اهتمامات الادارة العليا دون التشكيك فى قدراتهم او تصيد اخطائهم او المغالاة فى الرقابة والاشراف عليهم او التشدد فى تطبيق القوانين واللوائح عليهم دونما اى اعتبارات انسانية .‏ كذلك فانه يجب ان تصبح رسالة الجامعة ومبادئها الارشادية هى المحدد الرئيسى للسلوكيات الادارية،‏ وذلك حتى لايفاجا القائمون على هذه الرسالة بقرارات وسياسات جديدة ومتناقضة فى كل مرة يعين فيها ادارى جديد.‏ ان اسلوب الاستمرارية واستكمال مسيرة العمل الجامعى يجب ان يرقى فوق اسلوب هدم وتشويه كل ما تم انجازه على ايدى الغير،‏ وعقاب كل من كانت له صلة بالجهاز الادارى السابق والذى غالبا ما يطلق عليه "‏ العهد البائد"‏ لقد اصبحت هذه الامراض الادارية شائعة فى مؤسساتنا القومية ،‏ بما فيها الجامعات ،‏ والخطورة فى انتشار هذه الأمراض أنها لا تخلو من ظلم بعض الشرفاء كما أن الوطن هو الذي يدفع الثمن أولا وأخيرا .‏ يجب أن يرتفع مفهوم التغيير فوق كل دعاوي التشهير كما لا يحتاج التغيير الي المزيد من القرارات والسياسات والاجراءات بقدر احتياجاته الي اعاده صياغه ثقافة المؤسسة حتي تعود الثقة العالية وتنمو روح المواطنة الجامعية ويتمتع العاملون برؤية واضحة لرسالة الجامعة ومبادئها الارشادية .‏ وللأسف فقد يدفع بعض العاملين بالجامعات ضريبة تغيير قياداتهم الجامعية .‏ خاصة وأن رسالة الجامعية لا تأتي علي قمة الأولويات في ثقافة المؤسسة الجامعية .‏ وبالتالي لا تكون المعيار الاساسي في مبدأ الثواب والعقاب .‏



يتبع

حتمية التحول الاداري :‏ـ

وقد لا ترجع المشاكل الادارية الي قصور في المعرفة التقنية أو الالمام بالقوانين واللوائح أو الخبرة أو طاقه وذكاء الاداري واخلاصه في عمله .‏ ولكن يمكن أن ترجع بالدرجة الأولي الي عدم مقدرة الاداري علي بناء العلاقات والمحافظة عليها وصيانتها .‏

وفي محاولة لمعرفة أهم المهارات التي يتطلبها الاداري ليكون فعالا فان الاجابات تأتي متكررة في مقدرة الاتصال بالآخرين وسهولة التفاعل معهم وتفهم قيمهم ومعتقداتهم التي تحرك سلوكهم .‏ وحسن ادارة احتياجاتهم ورغباتهم المهنية والمادية والاجتماعية والعاطفية والنفسية .‏ وللأسف فان القائمين علي ادراة العديد من مؤسساتنا لا يجيدون فن ادارة العلاقات الانسانية بقدر اجادتهم لادارة القوانين واللوائح والأعمال التقنية المكتبية .‏ والادارة الحالية لجامعاتنا المصرية قد غلب عليها بعض أساليب الادارة التقنية وفيها ينصب اهتمام القائد الجامعي (‏ رئيس القسم أو عميد الكلية .‏ أو رئيس الجامعة )‏ علي الشكل في رسالة الجامعة دون الاهتمام بمضمون هذه الرسالة أو القائمين عليها .‏ وبذلك تجيء النتائج علي حساب التكلفة الانسانية .‏ وغالبا ما يصطبغ سلوك الاداري بالاستعجال .‏ عدم الصبر والتسيد وأهمال مبدأ المكسب للجميع الذي يعتبر أهم مواثيق العمل الجماعي .‏ وفي المقابل فان الاداره التفاعلية تجعل القائد الجامعي مستشارا قادرا علي حل مشاكل العاملين مؤمنا بتكامل الأدوار وميثاق المكسب للجميع وعلية فان سلوكه الاداري غالبا ما يصطبغ بالثقه والصبر والتعاطف والفهم والاستعداد لمساعدة الآخرين الأخذ بأيديهم .‏ وكل ذلك يساعد علي اثراء الرسالة الجامعية .‏ ويستخدم القائد التفاعلي كل جوارحه لخدمة مهارات اتصالاته بالعاملين معه .‏

وعلية فتكون له من البصيرة والفطنة والرؤية الثاقبة ما يجعله يتحرك بجامعته حركة هادفة وواثقة .‏ واذا سلمنا بأن الأسلوب الحالي لادارة بعض جامعاتنا يغلب عليه الجانب التقني فانه يجب أن ندرك حتمية اعادة هندسة الاداره في هذه الجامعات حتي تتحول الي ادارة تفاعلية .‏ وتتخلص اليات هذا التحول في العمل علي اعادة روابط المحبة وثقافة الثقة .‏ وكذلك تقوية وتمكين القائمين علي رسالة الجامعة واشراكهم في صنع القرار .‏ وكل ذلك يهيئ المناخ الجامعي لاحتضان التعدد الفكري والتغذية الراجعة والتنشيط التعاوني وأسس الديمقراطية الادارية وحقوق المواطنة الجامعية .‏ كما أن الادارة علي المكشوف .‏ بعيدا عن الشللية التي تشكلها دوافع شخصية لا تتوازي مع المصالح العليا للجامعة والدولة .‏ تعتبر احدي الوسائل الهامة لاعادة هندسة الادارة الجامعية حتي يكون طابعها العام ادارة الالتزام والتزام الادارة .‏ وفي النهاية يجب القول بأن الادارة التفاعلية هي التي ترتقي بالمدير الي درجة القائد .‏ والقيادة ليست وظيفة ولكنها تفاعل وتأثير وادارة وتحدي هذا ولا تحتاج جامعات المستقبل الي مديري عصر الصناعة.‏ ولكنها تحتاج الي قيادات عصر المعلومات وتكنولوجيا الاتصالات التي تشكل الرؤية والابتكارية والمخاطرة والشفافية والانتماء أهم مفردات لغتها الادارية .‏

خلاصة

ان الفجوة الأدائية بين واقع الأنظمة الادارية في جامعات دول العالم النامي واحتمالات المنهج المقترح لعمليات الاصلاح الشامل علي كم مستويات البدائل المتاحة لسد الفجوة تقتضي منا ثورة الأداء الجامعي والارقتاء المعرفي واعادة تشكيل مهارات القائمين علي رسالة الجامعة علي كل المستويات الادارية والتنفيذية.‏ لذا يجب العمل علي تطوير الأسلوب الاداري في جامعاتنا المصرية حتي ينتقل من الأسلوب المتأرجح بين الادارة بالأساليب والأهداف الي اسلوب الادارة بالرؤية المشتركة والذي يحمل في طياتة مزايا الإدارة المرئية والادارة التفاعلية وفي ذلك توسيع لقاعدة ملكية العمل الجماعي وتعميق مفهوم المشاركة ليس فقط في صناعة القرار ولكن في عائد العملية التعليمية علي المدى البعيد .‏ والمتمثل في التنمية الشاملة والحفاظ علي النظام الديمقراطي الذي يجب تحويله من الاختيار الي الإجبار ومن مجرد قيمة بسيطة الي ثقافة مجتمعية .‏ وحينما نتكلم عن توسيع قاعدة ملكية العمل الجامعي بجامعاتنا الحكومية فان الملكية تعني هنا ملكية المشاعر والتفكير والتصرف .‏ وليست ملكية بالقانون وحده .‏ أما بالنسبة للجامعات الأهلية فان الملكية القانونية تضيف حافزا أخرا فوق الحوافز التي تهيئها وتطورها مناهج الادارة علي المكشوف .‏ وعليه فيجب تشجيع الجامعات الأهلية وعدم وضع العراقيل أمامها .‏ وكثيرا ما تتحدث القيادات الجامعية عن التطوير في المؤسسات الجامعية دون أن يتوازي الحديث مع تغيير وتطوير في أفكارها ومعتقداتها وفي ذلك قتل لروح الابتكار والابداع في كل مؤسساتنا الجامعية .‏ ان العلاج الوحيد لذلك هو اسلوب المشاركة والادارة علي المكشوف لرؤية شاملة تكون الديمقراطية أهم أسبابها وأخطر نتائجها .‏ ويجب علي جامعة المستقبل أن تربي فلذة أكبادنا بطريقة تجعلهم لا يهابون طرح أفكارهم الجديدة وان استهجنها المحيطون .‏ وبذلك يتخلصون من قيود الأسر التي تسمي في علم النفس الاجتماعي سلوك القطيع .‏ ويجب أن نبتكر الجديد ونناقشه.‏ لماذا لا نناقش الفكر الذي يقول أن قوة أي مؤسسة جامعية تأتي من قوة أفرادها حينما تتوافر لديهم امكانيات الفكر المتطور والمتنوع بغير حدود أو قيود.‏ ان التطوير الاداري له محوران أساسيان .‏ الأول هو اعداد القيادات للمستقبل.‏ والثاني هو تدريب القيادات الحالية علي المهارات الادارية التي تتناسب مع عصر المعلومات وتكنولوجيا الاتصالات وتحديات المستقبل .‏ ولا ينفصل هذان المحوران عن مفهوم القيادة الطبيعية والذي يمكن الوصول اليه من خلال ما يسمي بقوانين القيادة الطبيعية وهي :‏

لا توجد قيادة في غياب رغبة التابعين

ليست القيادة وظيفة .‏ وانما هي حقل للتفاعل بين القائد وتابعيه

القيادة موقف أو حدث

يرتفع التأثير القيادي فوق مستوي السلطات الرسمية

ليست النمطية أسلوبا قياديا

تستخدم القيادة اليات المخاطرة وعدم التأكد

لا يوجد تأييد مطلق للمبادرات والمواقف القيادية

القيادة ادراك لمحصلة تمثيل المعلومات .‏ حتي وان كانت غير مرتبطة ظاهريا

الادراك الجيد يلقي الضوء علي الواقع .‏ والواقعية أحد أركان القيادة

قد تموت القيادة قبل موت مدعيها

المراجع

أولا باللغة العربية :‏ـ

ابراهيم يحيي عبد الحميد .‏(‏‏1996 )‏ .‏ رؤية في اعداد القادة في مجال العمل الدبلوماسي .‏ مطابع محافظة أسيوط.‏ أسيوط .‏ جمهورية مصر العربية .‏

ابراهيم.‏ يحيي عبد الحميد &‏ الطحلاوي.‏ محمد رجائي .‏(‏‏1997)‏ .‏ هندرة الجامعات وتنمية الموارد البشرية .‏‏63 صفحة .‏ مطابع محافظة اسيوط –اسيوط .‏

ابراهيم .‏ يحيي عبد الحميد &‏ الطحلاوي .‏ محمد رجائي .‏ (‏‏1998)‏ .‏ الذكاء الوجداني والتنمية البشرية .‏‏59 صفحة.‏ مطابع محافظة أسيوط – أسيوط.‏

ابراهيم .‏ يحيي عبد الحميد &‏ الطحلاوي .‏ محمد رجائي &‏ خليل .‏ سعيد عز الدين (‏‏1998)‏.‏ الادارة الجامعية ومناخ البحث العلمي .‏ مؤتمر تطوير الدارسات العليا والبحث العلمي بجامعة الاسكندرية (‏‏15,‏‏16 فبراير ‏1998 )‏ ص ‏291 – ‏302.‏

الطحلاوي .‏ محمد رجائي &‏ ابراهيم .‏ يحيي عبد الحميد .‏ (‏‏1995)‏ .‏ رؤية في الادارة الجامعية وقياداتها .‏ دار التحرير للطبع والنشر القاهرة .‏ جمهورية مصر العربية .‏

الطحلاوي .‏ محمد رجائي &‏ ابراهيم يحيي عبد الحميد .‏ (‏‏1997)‏ .‏ ادارة التنمية .‏ دار التحرير للطبع والنشر .‏ القاهرة.‏ جمهورية مصر العربية .‏

عبد الرحمن .‏مصطفي رضا .‏ (‏‏1995)‏ سمات رجل الأعمال المبادر "‏ كتاب المؤتمر السنوي الثاني – القيادات الادارية في القرن الواحد والعشرين "‏ .‏ صفحات ‏13-‏‏46 .‏

أكاديمية السادات للعلوم الادارية .‏ مركز البحوث .‏ مطبعة العمرانية للأوفست .‏ القاهرة .‏ جمهورية مصر العربية .‏

هلال .‏ محمد عبد الغني حسن .‏ (‏‏1995)‏ .‏ مهارات القيادة :‏ كيف تكون قائدا مميزا في عملك ,‏ مركز تطوير الأداء والتنمية .‏ القاهرة .‏ جمهورية مصر العربية .‏

Anonymous (1993) . The Articulate Executive : Executive : Orchestrating Effective communication . A Harvard Business Review Book , MA,U.S.A.

BENNIS , W. & Townsend, R91995) . Reinventing Leadership. William morrow, NY, U.S.A.

Blank, W.(1995). The 9 Natural Laws of Leadership . AMACOM, NEW YORK, U.S.A.

Block, z. & Macmillan, I.C.( 1993). Corporate Venturing : Creating New Business Within The Firm. Harvard Business SCHOOL Press, MA, U.S.A.

Brim, G. (1992). Ambition; HOW We MANAGE SUCCESS AND FAILURE THROUGHOUT our LIVES. Basic BOOKS, A DIVISION OF harper COLLINS publishers, U.S.A.

Cooper, R.K. (1992). The Performance Edge: New Strategies to Maximize Your Work EFFECTIVENESS & Competitive Advantage. Houghton Mifflin Company, U.S.A.

COVEY, S.R. (1990). The7 HABITS of Highly effective people: Restoring the Character ethic. A Fireside Book, Published by Simon & Schuster, Ny, U.S.A.

COVEY, S.R. (1991) Principle-Centered Leadership. A Fireside Book, published by Simon & Schuster, NY, U.S.A.

Davis, S.& Davidson, B. (1992). 2020 Vision . Simon & schuster, NY , U.S.A.

Farson, R.(1996). Management of the Absurd: Paradoxes in LEADERSHIP. Simon & schuster, NY, U.S.A.

Hamel, G.& PRAHALAD, C.K. (1994). Competing for the future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of your Industry and Creating the markets of Tomorrow. Harvard Business School Press, MA, U.S.A.

Hammer, M. & Champy,j.(1993) . Reengineering the Corporation : A Manifesto for business Revolution . Harper Business, A Division of Harper Collins Publishers, U.S.A.

Harris, j (1996) .Getting Employees to Fall in love with your company . AMACOM ,NY,U.S.A.

Heigetz, M.L.(1993) . Leading Change, Overcoming Chaos: A seven-stage Process for Making CHANGE Succeed in your Organization. Threshold Institute, Tfn speed Press, California, U.S.A.

Hunsaker, P.L. & Alessandra A.J. 1986 The Art of Managing People. Atouch-stone Book, Simon and Schuster Inc. NY, U.S.A.

Imai,M.,(1997). Gemba Kazen : A Commonsense, LOW-COST Approach to Management. MCGRAW-HILL, U.S.A.

Jablonski, J.R.(1991). Implementing Total Quality Management: AN Overview.

Pfeiffer & Company, U.S.A.

Jain, R.K. & Triandis, H.C.(1997). Management of Research and Development Organizations: Managing the Unmanageable.Jons, Inc., U.S.A.

Kotter, J.p. (1990). A Froce for Change. The Free Press, NY, U.S.A.

Ludlow ,R. & Pbnton, F. (1992) . The Essence of Effective Communication.

Prentice Hall, NY, U.S.A.

Marks, L. (1990). Living with Vision: Reclaiming the power of the Heart.

Knowledge Systems, Inc. Indianapolis, U.S.A.

MAXWELL J.C., (1997). LEADERSHIP 101: INSPIRATIONAL& INSIGHTS FOR LEADERS. HONOR BOOKS, TULSA, OKLAHOMA, U.S.A.

MAYNARD, H.B.& MEHRTENS, S. E. (1993). THE FOURTH WAVE. BERRET- KOEHLER PUBLISHERS, SON FRBNCISCO, CA, U.S.A.

NOLAN, R.L& CROSON, D.C.(1995). CREATIVE DESTRUCTION: A SIX- STAGE PROCESS FOR TRANSFORMING THE ORGANG THE ORGANIZATION. HORVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, PRESS,MA, U.S.A.

PFEFFER,J. (1994). COMPETITIVE ADVANTITIVE ADVANTAGE THROUGH PEOPLE. HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, MA , U.S.A.

Reichheld, F.F.(1996). The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value. Harvard Business School Press, MA, U.S.A.

Schminke, D.(1997). The Code of the Exicutive: Forty-Seven Ancient Samuri Principles Essential for Twenty- First Century Leadership Success . Charles E. Tuttle Co., Inc.Boston, MA,U.S.A.

Sonnenberg,F.K.(1994) Managing With a Conscience: How to Improve Performance Through Integrity, Trust, and Commitment. McGRAW-Hill,NY,U.S.A.

Spitzer, d.r.(1995). Super-Motivation: A Blueprint for Energizing your Organization from Top to Bottom. AMACOM, NY, U.S.A.

الإدارة بالمفهوم الاستراتيجي

إعداد: أسامة زين العابدين‏



*المؤسسات التي استخدمت التخطيط الاستراتيجي تميزت بمعدل نمو عال في المبيعات والأموال‏

* بعض المدراء لاوقت لديهم لوضع أهداف لوحداتهم الإنتاجية‏

* قصور الموارد المتاحة يشكل عقبة أمام استخدام مفهوم التخطيط الاستراتيجي‏

* ظهور المشكلات يعطي انطباعاً سيئاً عن التخطيط الاستراتيجي في أذهان المدراء‏

‏

لعل أول من اهتم من علماء الإدارة المعاصرين بالاستراتيجية في أبحاثه الإدارية، أستاذ التاريخ الإداري في جامعة هارفارد الأمريكية (الفريد شاندلر) حينما استعرض في كتابه الذي أصدره عام 1962 الهياكل التنظيمية للشركات الكبرى في أمريكا وخرج بأربع استراتيجيات تتعلق بالنمو والتطور مؤكداً أن تنمية وتطور الهياكل التنظيمية يعتمد بشكل أساسي على الاستراتيجية.‏

وفي عام 1965 أعدت أستاذة الادارة في جامعة اشتون (جوان ودورد) بحثاً ربطت فيه التغيرات التنظيمية مع التقنية والاستراتيجية المعتمدة.‏

وفي عام 1976 عرض (وهلين وهنجر) مفهومهما للإدارة الاستراتيجية من خلال بحث أجرياه انتهيا فيه الى نموذج شامل للإدارة الاستراتيجية، ثم جاء العالمان (كبنر وتريجو) ليخوضا في مضمار الاستراتيجية من خلال القول بأن (قوة الدفع) التي تمثل مجال المنتجات أو الأسواق أو القدرات التي تعتبر مصدر القوة للشركة تشكل الإطار العام للاستراتيجية حيث أن تحديد (قوة الدفع) يساهم في صياغة الأهداف الشاملة وأهداف الوحدات المكونة في ظل أن الأهداف الشاملة تعتبر الجسر مابين الاستراتيجية الشاملة وبين استراتيجيات الوحدات المكونة لها.‏

ولعل الكتاب الصادر في عام 1985 للمستشار في مجموعة مكنزي الأستاذ ( أومايا) بعنوان (العقل الاستراتيجي) يمثل ذروة الأبحاث المقدمة في هذا الميدان وقد كان له أكبر الأثر في نمو وتطور النهج الاستراتيجي المعاصر في الإدارة.‏

وفي عام 1991 جاءت نظرية (جون ثومبسون) حول تطوير الوعي الاستراتيجي انطلاقاً من تشخيص التغيير الشامل للمنظمة المرتبط بالصياغة الاستراتيجية التي تتمحور حول تحديد المسار وطريقة الوصول الى الهدف. ويؤكد في هذا المجال على أن المنافسة وتميز الأداء المقرون بالابداع والابتكار تشكل الأبعاد الثلاثية المترابطة.‏

وفي عام 1991 أيضاً، أصدر المستشار الاداري لدى مجموعة (مكنزي) السيد لينشي أوهامي مع مجموعة من أساتذة الإدارة كتاباً بعنوان: (الاستراتيجية) يوضح فيه أن تحديد الأهداف وصياغة الاستراتيجية ينبغي أن يتم من منطلق الزبائن والسلعة والقيمة المضافة وليس من منطلق التغلب على المنافس وانتهى الى تقديم ماسمي بالاستراتيجية المعاصرة التي ترتكز على صقل وتكريس واستغلال مواهب الشركة القابضة وشركاتها التابعة في التأكيد على جوهر الاختصاص لتركيز استمرارية النمو ضمن البيئة العالمية الجديدة.‏

وفي عام 1992 أصدر الأستاذ في جامعة كاليفورنيا (جورج يب) كتاباً انتقد فيه الشركات المتعدية الجنسية من خلال أنها لم تبدل مفاهيمها نحو العالمية ولاتمتلك استراتيجية عالمية شاملة حيث توصل الى استنتاجاته من خلال دراسة طويلة شملت أكبر الشركات العالمية (كوكا كولا* ماكدونالد* كانون * فولكس فاكن) وانتهى الى ضرورة قيام هذه الشركات بتغير مفاهيمها ونهجها من أجل مواكبة التغيرات في العالم عن طريق الترابط المتبادل بين جميع فروع الشركة في العالم لتقليل التكاليف والتنميط والاستفادة من التعليم الذاتي.‏

‏

نتائج مذهلة للإدارة الاستراتيجية‏

ولعل أهم مانشر حول التجربة المعاصرة للإدارة الاستراتيجية والتفكير الاستراتيجي، سلسلة مقالات تناقلتها العديد من المجلات المتخصصة تناولت تجربة (شركة جنرال الكتريك) بعد تولي الدكتور جاك ويلش قيادتها حيث حققت نتائج مذهلة تمثلت في:‏

* تبديل صفة صناعاتها من صناعة كهربائية الى صناعات تقنية عالية مع تعدد الاستثمارات الصناعية.‏

* تطوير مركز التدريب الإداري للشركة.‏

* تكوين ثقافة جديدة في الشركة مبنية على الصراحة والصدق وعدم التحيز.‏

* خلق جو عمل جديد.‏

*تشجيع المبادرة الفردية.‏

* القضاء على البيروقراطية عن طريق تفويض الصلاحيات الى الادارة المتوسطة الإشرافية.‏

* ارتفاع الانتاجية ثلاثة أضعاف نتيجة تغيير الهيكل التنظيمي.‏

ويتمثل الفكر الاستراتيجي للدكتور ويلش من خلال الأفكار التالية:‏

* التخلي عن البيروقراطية.‏

* تشجيع المبادرة الفردية ومنح الثقة الى العمال مع تفويض الصلاحيات.‏

* التخلي عن التقنية المتدنية والمكننة المتخلفة والهيكلية الوظيفية المضنية.‏

* الالتزام بالجانب الاستراتيجي للخيارات المطروحة.‏

* فهم معادلات السوق الحديثة والمعقدة.‏

* التأقلم مع المستجدات ومع معطيات الحضارة والتطور.‏

* اعتماد مبدأ شركة بلاحدود حيث فتح المجال أمام الجميع للمساهمة بأفكارهم كشركاء حقيقيين وفاعلين في مسار العملية الانتاجية.‏

وقد استطاع ويلش أن ينهض بالشركة لتتبوأ الصدارة بين الشركات المماثلة.. وان يلتزم الفكر الاستراتيجي ليعيد بناء سياسات الشركة وذلك بالتفاعل مع وتيرة التغير في السياسة الدولية والتطور التكنولوجي.‏

وقد كانت أهم مرتكزات نجاح (ويلش) أنه:‏

* ألغى الشكليات البيروقراطية في الادارة كالتقيد بعدد معين من التواقيع على الاجراءات المالية البسيطة وارتداء الزي الرسمي والمظاهر التقليدية.. الخ، وأصبح القرار يتخذ من المدير بعد الاطلاع على أفكار الكثيرين قبله، وهذا ما ضاعف ثقة العاملين بأنفسهم وحقق نتائج ايجابية باهرة.‏

* اعتمد مبدأ إغناء القرار الاداري فألغى ثلثي المناصب الادارية وهذا لايعني الغاء ثلثي عدد المديرين بل ثلثي المناصب اذا فهمت على أساس كونها أدواراً ادارية وليست مواقع للمساهمة في مسيرة الشركة ونجاحها.‏

* اعتمد مبدأ تفويض السلطة الذي أدى الى تفويض جزء هام من صلاحيات القادة الى العاملين معهم.‏

* اعتمد مبدأ (شركة بلا حدود) حيث يتم تبادل الأفكار بين أفراد الشركة ويتم تنقلهم بين المراكز المختلفة والتخصصات المتنوعة لإغناء خبراتهم والتوصل الى استعمالات متعددة للمستجدات التقنية.‏

‏

ويبقى السؤال: ماذا نعني بالمنهج الاستراتيجي في الإدارة؟ وماذا نتوقع من اعتماد هذا المنهج؟‏

لقد أكدت دراسات عديدة أجريت على منظمات الأعمال الأمركية أن عدد المنظمات التي اعتمدت مفهوم الادارة الاستراتيجية يفوق عدد المنظمات التي لاتأخذ بهذا المفهوم وأن المديرين الذين يأخذون بهذا المفهوم يعتقدون بأنه يؤدي الى النجاح والنمو والاستمرار.‏

احدى الدراسات التي أجراها كل من (ليون وهاوس) عام 1970 دلت على أن المنظمات التي اعتمدت هذا المفهوم في قطاعات صناعة الأدوية والصناعات الكيماوية والالات فاقت المنظمات الاخرى المماثلة التي تعتمد هذا المفهوم في مؤشرات المبيعات ومعدل العائد على رأس المال المملوك والعائد على الاسهم والعائد على رأس المال المستثمر.‏

وأكدت دراسة اخرى أجراها كل من (ايستلاك ومكدونالد) ان المنظمات التي استخدمت مفهوم التخطيط الاستراتيجي تميزت بمعدل نمو عال جداً في المبيعات والأموال. ودراسة اخرى قام بها كل من (كارجروواليك) أكدت أن المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط الاستراتيجي فاقت المنظمات التي لم تأخذ بهذا المفهوم في ثلاثة عشر مؤشراً من مؤشرات الأداء للمنظمة.‏

أما الدراسة التي قام بها كل من (شوافلر وبازل وهيني) على 57 منظمة أعمال كبيرة فقد دلت على أن المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط الاستراتيجي قد فاقت تلك التي لم تعتمده في معدل الفائدة على رأس المال المستثمر.‏

‏

ماهو المنهج الاستراتيجي في الإدارة؟‏

كثيرة هي التعاريف التي أطلقت الى النهج الاستراتيجي في الادارة ولعل أهمها: ماقاله الدكتور (ابراهيم منيف) في كتابه تطور الفكر الاداري المعاصر :( هي أسلوب تفكير ابداعي وابتكاري يدخل فيه عامل التخطيط والتنفيذ معاً، في سبيل تحسين نوعية وجودة المنتج أو في أسلوب خدمة المستهلك).‏

وحسب (معهد ستانفورد) : (هي الطريقة التي تخصص بها الشركة مواردها وتنظم جهودها الرئيسة لتحقيق أغراضها). وحسب تعريف (كبنر): هي صورة التوجه الى مايجب أن تكون عليه المنظمة مستقبلاً. وحسب (أومايا): فإن جوهر الاستراتيجية في الاتيان بالأساليب والاجراءات الهادفة بشكل مباشر الى تغيير نقاط القوة للمنظمة مقارنة نسبياً بمنافسيها. والهدف النهائي للاستراتيجية هو المحاولة الجادة لإحداث حالة من التحكم في الظروف المحيطة لصالح متخذ القرار‏

اذ من خلالها نستطيع أن نحدد الوقت الملائم للتحرك أو التريث أو الغاء القرار أو تجميد الاجراء.‏

وبصوة عامة فإن ايجابيات اعتماد النهج أو التخطيط الاستراتيجي في الادارة تتمحور في:‏

* يزود المنظمات بالفكر الرئيس لها theme وهو حيوي من أجل تقييم الأهداف والخطط والسياسات.‏

*يساعد على توقع بعض القضايا الاستراتيجية: حيث يساعد على توقع أي تتغيير محتمل في البيئة التي تعمل فيها المنظمة ووضع الاستراتيجيات اللازمة للتعامل معه.‏

* يساعد على تخصيص الفائض من الموارد: حيث يساعد على تحديد أولويات تلك الأهداف ذات الأهمية الأكبر للمنظمة.‏

* يساعد على توجيه وتكامل الأنشطة الادارية والتنفيذية حيث يؤدي التخطيط الاستراتيجي الى تكامل الأهداف ومنه ظهور التعارض بين أهداف الوحدات الفرعية للمنظمة والتركيز عليها بدلاً من الأهداف العام للمنظمة ككل.‏

* يفيد في اعداد كوادر للإدارة العليا: من خلال تبصير مدراء الإدارات لنوع التفكير والمشاكل التي يمكن أن تواجههم عندما يتم ترقيتهم الى مناصب الادارة العليا في المنظمة ويساعد مشاركة هؤلاء المدراء في التخطيط على تنمية الفكر الشمولي لديهم من خلال رؤيتهم لكيفية خلق التكامل بين وحداتهم الفرعية مع أهداف المنظمة ككل.‏

* يمكن هذا التخطيط من زيادة قدرة المنظمة على الاتصال بالمجموعات المختلفة داخل بيئة المنظمة ويساعد على وضوح صورة العقبات التي تواجه استخدام التخطيط الاستراتيجي للمنظمة أمام مجموعات المصالح والمخاطر المختلفة التي تعمل مع المنظمة.‏

‏

العقبات التي تواجه استخدام التخطيط الاستراتيجي‏

رغم تعدد المزايا التي تحققها المنظمات المعتمدة لمفهوم التخطيط الاستراتيجي إلا أن ثمة عدداً من المنظمات لاتستطيع استخدامه لأسباب تتعلق بـ:‏

* وجود بيئة تتصف بالتعقيد والتغير المستمرين بحيث يصبح التخطيط متقادماً قبل أن يكتمل:‏

* امتناع بعض المدراء عن وضع أهداف لوحداتهم بسبب اعتقادهم بأن لاوقت لديهم من أجل ذلك.‏

* ظهور المشاكل أمام التخطيط الاستراتيجي يعطي انطباعاً سيئاً عن هذا التخطيط في أذهان المدراء.‏

* قصور الموارد المتاحة للمنظمة ربما كانت عقبة أمام استخدام مفهوم التخطيط الاستراتيجي.‏

* التخطيط الفعال يحتاج الى وقت وتكلفة.‏

‏

أين تمارس الإدارة الاستراتيجية؟‏

عندما تتعدد الصناعات وتكثر أنواع المنتجات المترابطة منه وغير المترابطة في منظمة من منظمات يصبح العمل الاداري في هذه المنظمة من التعقيد بحيث لايمكن أن يتم بالأسلوب ذاته الذي تدار فيه المنظمات ذات المنتجات والأسواق المحدودة، لهذا اتفق على تقسيم هذه المنظمات الى عدد من الوحدات بحيث يطلق على كل وحدة اسم (وحدة العمل الاستراتيجية unit str agic business) وتعرف بالاتي: أي جزء من المنظمة التي يتم معاملتها بصورة منفصلة لأغراض الإدارة الاستراتيجية.‏

وبشكل عام فإن كل وحدة من وحدات العمل الاستراتيجي تتعامل في خط واحد من خطوط الأعمال، ولكن في بعض الأحيان قد يتم جميع بعض العمليات في وحدة أعمال استراتيجية واحدة. وتعامل كل وحدة على أنها مركز للربح مستقل عن الأجزاء الاخرى للمنظمة. ويترتب على ذلك في الغالب إعطاء مثل هذه الوحدات الحرية والاستقلال الكامل عن المنظمة الأم، وقد تمارس المنظمة الرقابة والسيطرة الكاملة على وحدات العمل الاستراتيجية التابعة لها من خلال الزام هذه الوحدات بالسياسات والقواعد التي تضعها للممارسات اليومية.‏

‏

المستويات المختلفة للإدارة الاستراتيجية:‏

ثمة ثلاثة مستويات للإدارة الاستراتيجية‏

‏

أولاً* الإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة‏

ويعرف على أنه ادارة الأنشطة التي تحدد الخصائص المميزة للمنظمة والتي تميزها عن المنظمات الاخرى والرسالة الأساسية لهذه المنظمة والمنتج والسوق الذي سوف تتعامل معه وعملية تخصيص الموارد وادارة مفهوم المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية التي تتبعه.‏

والأهداف الخاصة بالإدارة والاستراتيجية على مستوى المنظمة وهي:‏

* تحديد الخصائص التي تميزها عن غيرها.‏

* تحديد الرسالة الأساسية للمنظمة في المجتمع.‏

* تحديد المنتج والسوق.‏

* تخصيص الموارد المتاحة على الاستخدامات البديلة.‏

* خلق درجة عالية من المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للمنظمة.‏

والإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة تحاول أن تجيب عن الأسئلة التالية:‏

* ماهو الغرض الأساس للمنظمة؟‏

* ماهي الصورة التي ترغب المنظمة في تركها بأذهان أفراد المجتمع عنها؟‏

* ماهي الفلسفات والمثاليات التي ترغب المنظمة في أن يؤمن بها الأفراد الذين يعملون لديها؟‏

* ماهو ميدان العمل الذي تهتم به المنظمة؟‏

* كيف يمكن تخصيص الموارد المتاحة بطريقة تؤدي الى تحقيق أغراضها؟‏

‏

ثانياً: الإدارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية:‏

وهي ادارة أنشطة وحدات العمل الاستراتيجي حتى تتمكن من المنافسة بفعالية في مجال معين من مجالات الأعمال وتشارك في أغراض المنظمة ككل. هذا المستوى من الادارة يحاول أن يضع إجابات عن الأسئلة التالية:‏

* ماهو المنتج أو الخدمة التي سوف تقوم (الوحدة) بتقديمها الى الأسواق؟‏

* من هم المستهلكون المحتملون (للوحدة)؟‏

* كيف (للوحدة) أن تنافس منافسيها في ذات القطاع التسويقي؟‏

* كيف يمكن للوحدة أن تلتزم بفلسفة ومثاليات المنظمة وتساهم في تحقيق أغراضها؟‏

وتقع مسؤولية الادارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال على عاتق النسق الثاني من رجال الإدارة في المنظمة والمتمثل في نائب رئيس المنظمة.‏

‏

ثالثاً: الادارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي:‏

تقسم عادة وحدة العمل الاستراتيجي الى عدد من الأقسام الفرعيةوالتي يمثل كل منها جانباً وظيفياً محدداً. ومعظم المنظمات تميل الى وجود وحدات تنظيمية مستقلة لكل من (الانتاج، التسويق، التمويل، الأفراد) وكل وحدة تنظيمية من هذه الوحدات تمثل أهمية بالغة سواء للوحدات أو للمنظمة ككل. وعلى مستوى هذه الوحدات الوظيفية تظهر الإدارة الاستراتيجية الوظيفية. والمستوى الاداري يمثل عملية ادارة مجال معين من مجالات النشاط الخاص بالمنظمة والذي يعد نشاطاً هاماً وحيوياً وضرورياً لاستمرار المنظمة فعلى سبيل المثال تهتم الادارة الاستراتيجية على مستوى وظيفة التمويل بعملية وضع الموازنات والنظام المحاسبي وسياسات الاستثمار وبعمليات تخصيص التدفقات النقدية.‏

وفي مجال الإدارة الاستراتيجية المتعلقة بالأفراد نجد أن هذه الإدارة تهتم بسياسات الأجور والمكافات وسياسات الاختيار والتعيين والفصل وإنهاء الخدمة والتدريب.‏

ان الادارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي لاتهتم بالعمليات اليومية التي تحدث داخل المنظمة ولكنها تضع إطاراً عاماً لتوجيه هذه العمليات، كما تحدد أفكاراً أساسيةيلتزم بها من يشرف على هذه العمليات وذلك من خلال وضع والتزام الاداري بمجموعة من السياسات العامة.‏

‏

من المسؤول عن الإدارة الاستراتيجية؟‏

يمكن حصر هذه المسؤولية ضمن ثلاث جهات رئيسية هي : الإدارة العليا½ الصف الثاني لها ½الخبراء الذين يعملون بصفة دائمة والاستشاريين الذين يمكن الاستعانة بخدماتهم خارجة المنظمة.‏

وفي الغالب تكون الادارة العليا هي المسؤولة مسؤولية كاملة عن القيام بالإدارة الاستراتيجية وغالباً ما يتمثل ذلك في مجلس ادارة الشركة ورئيسها أو في المدير العام أو في العضو المنتدب وعندما يكون للمنظمة عدد من وحدات الأعمال الاستراتيجية فإن نواب الرئيس كرجال الصف الثاني للإدارة العليا عادة مايقومون بهذه الإدارة.‏

وتعين الإدارة عدداً من الخبراء في الادارة الاستراتيجية وذلك كاستشاريين يساعدون الإدارة العليا في القيام بوظيفة التخطيط الاستراتيجي وكثيراً ما تستعين المنظمات بعدد من الاستشاريين المختصين في تقديم الخدمات المتعلقة بالإدارة الاستراتيجية والفرق بين الخبراء والمستشارين ان الأخيرين يشاركون في عملية الادارة الاستراتيجية ككل: أي التخطيط والتنفيذ أما الخبراء فهم يخدمون في مرحلة واحدة فقط من مراحل الادارة الاستراتيجية هي التخطيط.‏

‏

مكونات الإدارة الاستراتيجية‏

تتمثل المكونات الأساسية للعملية الادارية الاستراتيجية في تحديد: غرض ورسالة المنظمة ثم دراسة وتقويم البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة ثم القيام بتقييم البيئة التنظيمية الداخلية، ثم قيام الادارة العليا بتحديد البدائل الاستراتيجية المتاحة ثم دراسة هذه البدائل واختيار أحدها أو بعضها ويعقب ذلك تهيئة الظروف أو المناخ لوضع الاختيار الاستراتيجي موضع التنفيذ الفعلي وتنتهي بعملية التقييم.‏

‏

الرقابة التقويمية كأداة أساسية في عمل الإدارة الاستراتيجية‏

تبدأ الرقابة التقويمية قبل اختيار المنظمة استراتيجيتها وأثناءه وبعده ذلك أن هذه الرقابة التقويمية تتولى:‏

* اجراء المسح التقويمي لكل من البيئة الخارجية والداخلية لبيئة العمل تمهيداً لاختيار الاستراتيجية.‏

استخدام الوسائل العلمية في التحليل وصولاً الى اختيار وصياغة الاستراتيجية.‏

* اعتماد التقويم والمتابعة من خلال وضع معايير قياسية مسبقة وتطبيقها في اجراء قياس الأداء للتعرف فيما اذا كان الأداء الفعلي يتطابق مع التنظيمي.‏

* تقييم محتويات الاستراتيجية.‏

* تقييم النتائج التي تحققت للمنظمة جراء استخدام اختياراتها الاستراتيجية.‏

* تقييم درجة جودة نظام التحليل الذي تستخدمه المنظمة في الوصول الى الاستراتيجيات التي تستخدمها.‏

تتطلب نجاح عملية الرقابة أن يكون النظام الرقابي المعتمد من الجودة بحيث يكون قادراً على اكتشاف الانحرافات الهامة بسرعة حتى تتمكن المنظمة من اعتماد اجراءات التصحيح وأن يكون اقتصادياً وقادراً على تزويد الأفراد بالمعلومات اللازمة لتصحيح الأداء. وان يكون شاملاً بحيث يغطي كافة جوانب الأنشطة الحيوية الهامة وأن يتسم بالتوازن وفي الوقت ذاته أن يكون اقتصادياً.‏

‏

المراجعة الاستراتيجية:‏

احدى وسائل قياس أداء المنظمة ككل أو أداء بعض وحداتها وتمارسها الإدارة العليا أو لجان المراجعة أو المديرين وغالباً مايتم الاستعانة بالاستشاريين في هذا المجال.‏

تستهدف المراجعة الاستراتيجية تدقيق:‏

* درجة فعالية المنظمة في علاقاتها بالمجتمع من حيث استجابتها لحاجات المستهلكين والانطباع السائد لدى الجماهير حيالها.‏

* فعاليات العلاقات بين الوحدات التنظيمية الوظيفية.‏

* درجة مساهمة الأنشطة الوظيفية المختلفة في تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها.‏

* تحديد جوانب القوة وجوانب الضعف لدى المنظمة مقارنة بالمنظمات الاخرى وتحديد الاستراتيجيات اللازمة للاستفادة من هذه الجوانب.‏

‏

اتخاذ الإجراءات التصحيحية‏

الخطوة الأخيرة في عملية الرقابة هي قيام الادارة ببعض التصرفات التي تؤدي الى تصحيح الانحرافات المؤثرة بين الأداء الفعلي والمعايير الموضوعة بحيث يتم تغيير بعض المعايير أو تعديل الاستراتيجيات وتتم هذه العملية بمرحلتين:‏

* تحديد أسباب الانحرافات: هل تتعلق هذه الأسباب بأخطاء في تنفيذ الاستراتيجية أم أمور طارئة وغير متوقعة في البيئة الخارجية؟ وينبغي لتحديد هذه الأسباب الاجابة عن سلسلة من الأسئلة لعل أهمها: الاستيضاح عن مدى ملائمة الاستراتيجية في ظل قيام الانحرافات.‏

* الاجراءات التصحيحية وذلك من خلال:‏

اما تعديل الاستراتيجية التي لاتحقق المعايير المطلوبة أو تعديل المعايير بعد اجراء تقييم العلاقة بين المعايير المستخدمة والنظام الرقابي المستخدم.‏

وأخيراً :فإن عملية التقويم والرقابة على الاختيارات الاستراتيجية تؤدي تلقائياً الى قيام سلطة رقابية مستمرة وفاعلة تستهدف فحص الرسالة الأساسية للمنظمة وعلاقتها أي المنظمة بالبيئتين الداخلية والخارجية وتحديد جوانب الضعف والقوة والفرص والمخاطر التي تواجهها وفي المحصلة فحص الاختيار الاستراتيجي.‏





إعداد: أسامة زين العابدين‏

مستشار قانوني* رئيس فرع الهيئة‏

المركزية للرقابة والتفتيش باللاذقية بالوكالة سابقاً‏

‏

مصادر البحث:‏

* كتاب الادارة الاستراتيجية (مفاهيم وحالات تطبيقية) الدكتور اسماعيل محمد السيد* الناشر المكتب العربي الحديث عام 1993‏

*كتاب الفكر الإداري المعاصر الدكتور ابراهيم المنيف.‏

* كتاب الادارة دراسة تحليلية للوظائف والقرارات الادارية الدكتور مدني علاقي‏